Interview mit dem Fintech-Unternehmer der Generation Z, Christian: Sehnsucht nach schneller Iteration und Ehrlichkeit, die Einstellung zum Vermögensmanagement ist wichtiger als die Auswahl, „junge Menschen sollten Ehrfurcht haben“

Originaltitel: „Gespräch mit dem Fintech-Gründer der Generation 00, Christian: Sehnsucht nach Iterationsgeschwindigkeit und Ehrlichkeit, die Sicht auf Finanzen ist wichtiger als die Wahl des Produkts, ‚Junge Menschen sollten Ehrfurcht haben‘“

Originalautor: kaori, Beating

Wie läuft dein Jahr 2025? Als Gründer von Infini sagt der 00er Christian offen, dass er hofft, es möge schnell vorübergehen. Für ein Fintech-Startup, das erst seit einem Jahr besteht, sind weder eine durch einen Diebstahl ausgelöste Vertrauenskrise noch der notwendige Wandel, bei dem alte Antworten selbst umgestoßen werden müssen, mit dem Wort „Rückschlag“ leicht zu beschreiben.

Dreht man die Zeit drei Jahre zurück, war Christian im Jahr 2022 noch ein typischer Crypto-Degen, süchtig nach NFTs, später vertieft in DeFi und Meme, seine Stimmung schwankte mit dem Markt, seine Urteile basierten auf Intuition und Gefühl. Das war eine Zeit, in der man einfach loslegen konnte, das Narrativ kam vor dem Risikomanagement, das Wachstum verdeckte viele Details. Doch als er wirklich anfing, etwas zu tun – von Produkt, Asset Management bis hin zu Zahlungswegen – änderte sich das Feedback der Branche. Die Grausamkeit, dass ein einziger Vorfall das Vertrauen auf Null setzen kann, ließ Christian erkennen, dass das Teuerste im Finanzwesen nicht die Effizienz, sondern das Vertrauen ist.

Die finanzielle Aufklärung von Christians Generation wurde fast ausschließlich durch Produkte geprägt: Von QR-Code-Zahlungen bis zu Zahlungen ohne Passwort, von einem Klick auf Ratenzahlung bis zu kontaktlosen Zahlungen – das goldene Zeitalter der Fintech hat die Eintrittsbarrieren immer weiter gesenkt und reibungslose Abläufe zum Standard gemacht. Doch als sie selbst zu gründen begannen, hatte sich das Klima der Branche geändert. Viele Gründer der vorherigen Generation wurden erst durch den Boom groß und holten dann das Wissen nach, während die heutige Generation oft gleichzeitig arbeitet und lernt.

Deshalb geht es in diesem Gespräch nicht nur um den Weg eines Produkts oder eines Unternehmens, sondern um ein aktuelleres Bild von Gründern: In einer Zeit, in der Margen immer dünner werden, Kanäle immer wählerischer und Compliance immer mehr zu einem Zeitfaktor wird, ist das, was das Geschäft wirklich vorantreibt, eine langfristig einlösbare Erfahrung.

Finanzen sind nicht nur das Spiel der „Alten“, neue Märkte müssen die Ambitionen junger Menschen bewahren und gleichzeitig lernen, an den empfindlichsten Stellen härter zu werden. Das Jahr 2025 wird Christian sicherlich lange in Erinnerung bleiben, denn ab diesem Jahr sind Infini und er wirklich in das Kerngeschäft des Finanzwesens eingetreten – nicht nur schnell laufen, sondern auch Langsamkeit und Schmerz aushalten.

Beating Highlights:

· Die größeren Chancen liegen nicht nur im B2B-Cross-Border-Settlement, sondern in Szenarien, die näher am Ort des Geschehens sind: Wie kann man es der neuen Generation von Gründern erleichtern, Zahlungen zu empfangen und Gelder zu verwalten, und wie kann man schon beim Start des Geschäfts den globalen Markt ansprechen – das ist der Wert, den Stablecoins bald einlösen werden.

· Das, was bei einem Unternehmen wirklich schwer zu kopieren ist, ist der Kern: Wie gehst du mit Kunden um, wie betreust du sie, insbesondere ob du das Vermögen der Kunden wirklich schätzt und bereit bist, bei Problemen 24 Stunden am Tag zu reagieren. Heute unterscheiden sich viele Produkte in ihren Funktionen kaum noch, schnellere Iterationen, sorgfältig ausgearbeitete Nutzererfahrungen sowie schnelle und geduldige Reaktionen sind entscheidend.

· Gute Gründer müssen den Mut haben, loszulassen – selbst wenn das Geschäft gerade gut läuft, sollte man, wenn es in der erwarteten Zeit nicht zum Ziel führt, das Team in eine lohnendere Richtung führen.

· Anstatt nur ein scheinbar besseres Asset-Management-Produkt zu bieten, sollte man den Nutzern helfen, Risiken wirklich zu verstehen, das Vertrauen nicht auf ein einzelnes Asset oder eine Institution zu setzen und zumindest unabhängige Urteile zu bewahren.

· Was Produkt und Team wirklich herausstechen lässt, liegt oft im Detail: Jedes Detail des Produkts, jeder Text, jedes Designelement, jede Implementierung einer Funktion – all das bestimmt letztlich, wie das Produkt am Ende aussieht.

· Je mehr Hierarchien und Politik es in einem Startup gibt, desto mehr wird Effizienz und Lieferung gebremst. Jeder macht Fehler, auch ich, und ich bin bereit, das zuzugeben. Wichtiger ist aber, Probleme anzusprechen – Schweigen aus Rücksichtnahme schadet am Ende dem Ziel des gesamten Teams.

Im Folgenden das vollständige Interview:

„Junge Menschen sollten Ehrfurcht haben“

Beating: Du hast gesagt, dass bei dir bisher alles glatt lief, aber als dein Rückschlag in Form von 50 Millionen Dollar kam, was war deine erste Reaktion?

Christian: Meine erste Reaktion war natürlich Schock, mein Kopf war leer, ich fragte mich, wie so etwas mir passieren konnte. Vor kurzem hatten wir noch einen ähnlichen Vorfall gesehen und uns extra darauf konzentriert, aber ich hätte nie gedacht, dass es uns als Nächste trifft.

Aber ich habe schnell erkannt, dass es nur zwei Ausgänge gibt: Entweder das Problem lösen, durchhalten und mit dem Team weitermachen; oder es nicht schaffen – für die meisten wäre das dann das Ende.

Das Ergebnis ist bekannt: Wir haben es geschafft, und nach März/April lief das Wachstum sogar noch besser. Das war meine ehrlichste Reaktion – ich habe nicht viel nachgedacht, sondern einfach das getan, was ich tun musste.

Beating: Was hat sich nach diesem Vorfall in deiner Einstellung am meisten verändert, was du vorher nicht hattest?

Christian: Das Wichtigste, was ich gelernt habe, ist „Ehrfurcht“. Viele junge Menschen verstehen keine Ehrfurcht, besonders wenn alles glatt läuft, werden sie leicht überheblich. Fälle wie SBF zeigen im Kern einen Mangel an Ehrfurcht und Respekt gegenüber der Branche, dem Markt und den Nutzern.

Nach diesem Vorfall habe ich zwei Dinge noch klarer erkannt. Erstens: Ich bin nicht allmächtig und werde definitiv Fehler machen. Ziel des Risikomanagements ist nicht, nie Fehler zu machen, sondern bei Fehlern den Schaden zu minimieren und einen Fehler nicht zur Katastrophe werden zu lassen.

Zweitens: Viele Probleme laufen am Ende auf Menschen hinaus. Ob absichtlich oder nicht, letztlich hat jemand seine Aufgabe nicht gut gemacht. Deshalb haben wir nach dem Vorfall viel Energie in die Rekrutierung, Auswahlkriterien und Teammechanismen gesteckt, um alles neu aufzubauen und zu stärken.

Ich bin im Nachhinein sogar dankbar für diese Erfahrung. Wäre sie nicht passiert, wäre das Team von Infini vielleicht nicht so gut wie heute. Sie hat mich gezwungen, ständig zu iterieren und Standards anzugleichen, und mir gezeigt, dass Menschen mit unpassenden Werten und Rhythmen langfristig kaum zusammenbleiben können. Anfangs war ich natürlich frustriert, aber jetzt überwiegt Dankbarkeit. Am Ende werden die Dinge gelöst, entscheidend ist, wie man sie löst und ob man seinen Ruf und das Vertrauen langfristig bewahren kann.

Beating: „Die breite Masse braucht nicht unbedingt Finanzprodukte, sondern eine Sicht auf Finanzen“ – warum hast du diese Erkenntnis?

Christian: Dieses Jahr haben wir Black-Swan-Ereignisse in der Branche erlebt, egal ob Crypto oder traditionelle Finanzen – es gibt kein Produkt, das nie Probleme macht. Die sogenannten besseren Leute verstehen nur besser das Risikomanagement und übernehmen mehr Verantwortung, sie können Dinge langfristiger machen.

Wenn aber jemand aus Vertrauen sein gesamtes Vermögen einsetzt, selbst wenn die Wahrscheinlichkeit eines Problems nur 0,01% beträgt, ist es für ihn im Ernstfall unerträglich.

Deshalb finde ich es immer wichtiger, den Menschen zu helfen, eine richtige Sicht auf Finanzen zu entwickeln. Anstatt nur ein scheinbar besseres Asset-Management-Produkt zu bieten, sollte man den Nutzern helfen, Risiken wirklich zu verstehen, das Vertrauen nicht auf ein einzelnes Asset oder eine Institution zu setzen und zumindest unabhängige Urteile zu bewahren.

Genau wegen dieser Überlegungen haben wir unsere Richtung angepasst: Von anfänglich reinem Asset Management hin zu einem stärkeren Fokus auf Payments und Zahlungsabwicklung. Ich glaube immer mehr, dass beides letztlich zusammengehört – man muss erst klären, „wie man Geld verdient und erhält“, bevor man über Kapitalaufbau und dessen Verwaltung sprechen kann. Das ist meine wichtigste Erkenntnis dieses Jahres.

Keine Angst vor dem First-Mover-Advantage, die grundlegenden Ambitionen von Infini

Beating: Infini hat einmal eine große Kursänderung vorgenommen, sich aus dem ToC-Geschäft zurückgezogen und den Fokus neu ausgerichtet. Wie kam es zu dieser Entscheidung und woher kam der Mut zur Veränderung?

Christian: Während der ToC-Phase war unser Team recht jung und unerfahren, wir sind in viele Fallen getappt. Manche Fallen kennt man erst, wenn man sie selbst erlebt hat, und niemand sagt sie einem freiwillig. Für viele sind diese Intransparenzen sogar der Schlüssel zum Geldverdienen und Arbitrage. Ich mag so ein System aber nicht, ich finde, die Payment-Branche sollte transparenter sein. Außerdem waren wir damals insgesamt noch nicht wirklich bereit, es war sehr mühsam.

Auch das Geschäftsmodell war nicht klar genug. Zum Beispiel haben wir mit dem U-Card-Geschäft kaum Geld verdient, weil wir die Kosten so niedrig wie möglich halten wollten, damit mehr Leute es nutzen können und nicht nur Großkunden.

Aber mit mehr Nutzern kamen auch mehr Probleme. Diese Nutzer bringen nicht unbedingt Einnahmen, aber man muss viel Zeit und Energie in die Lösung aller möglichen Probleme stecken. Das Team wurde damals von Problemen getrieben, alle waren müde und unglücklich. Die Entwickler mussten ständig Feuer löschen, der Kundendienst nachts antworten, die Beschwerden waren riesig, und viele Probleme konnten wir gar nicht lösen, weil die Kette zu lang und die Glieder zu zahlreich waren – wenn irgendwo etwas schiefgeht, ist es schwer, alles aufzufangen.

Genau deshalb wollten wir mehr auf Blockchain-basierte Lösungen setzen: Die zugrundeliegenden Abläufe sind klarer, es gibt weniger Probleme in der Lieferkette, und wenn wir unsere Aufgaben gut machen, können wir ein stabileres Produkt und Erlebnis liefern.

Zweitens haben wir erkannt, dass dieser Weg, egal wie gut wir ihn gehen, im Kern keinen echten Mehrwert schafft. Es ist eher regulatorische Arbitrage, bringt zwar manchen, die mit traditionellen Bankkarten Probleme haben, Bequemlichkeit, aber das Netzwerk im Hintergrund ändert sich nicht, Kosten und Effizienz werden nicht grundlegend verbessert, und weil die Abläufe komplexer sind, steigen die Optimierungskosten, die letztlich auf die Verbraucher abgewälzt werden.

Anstatt in einer Branche mit begrenzter Differenzierung und Preiskampf weiterzuwachsen, glaube ich, dass gute Gründer den Mut haben müssen, loszulassen. Selbst wenn das Geschäft gerade gut läuft, sollte man, wenn es in der erwarteten Zeit nicht zum Ziel führt, das Team in eine lohnendere Richtung führen. Im Vergleich dazu ist der Weg, den wir jetzt gehen, wirklich wert, langfristig aufgebaut zu werden, und es gibt noch viel Infrastruktur und Standards, die ergänzt werden müssen.

Beating: Jetzt hat Infini das Acquiring-Geschäft ausgebaut, ein Bereich, der sehr auf Kanäle und Betrieb setzt. Wie habt ihr die ersten Kunden gefunden? Welches Bedürfnis habt ihr getroffen?

Christian: Acquiring ist natürlich unser Kerngeschäft, aber wir bleiben nicht dabei stehen. Unsere Positionierung ist eher wie ein Financial OS, wir wollen zumindest ein bankähnliches Erlebnis und Funktionen bieten.

Konkret gibt es beim Acquiring zwei Arten von Problemen zu lösen. Erstens: Leichtere Zahlungs- und Empfangskonten für ausländische Gründer und kleine Teams. Ich glaube, dass viele Leute in Zukunft Produkte machen und Zahlungen empfangen, ohne unbedingt ein Bankkonto zu haben.

Gerade im AI-Zeitalter wird die Zeit von Entwicklung bis Launch durch Tools stark verkürzt, man kann nicht mehr nach dem traditionellen Rhythmus die Bankprozesse abwarten. Früher dauerte es vielleicht einen Monat, um Kontoeröffnung und Anbindung zu erledigen, mit Infini kann das Konto in zehn Minuten eröffnet werden, und die Anbindung ist im besten Fall an einem Tag erledigt – dann kann man Zahlungen empfangen.

Das ist für unabhängige Entwickler, Einzelunternehmer und kleine Teams sehr praktisch. Unter unseren weniger als 20 Seed-Merchants sind viele AI-App-Entwickler, und es gibt tatsächlich „Ein-Mann-Unternehmen“, die uns nutzen – ihr dringendstes Bedürfnis ist, Zahlungen schnell zu starten.

Zweitens: Händlern ermöglichen, frühzeitig Stablecoin-Zahlungen zu akzeptieren. Heute basiert der Umsatz der meisten Unternehmen noch auf Fiat-Abrechnung, aber ich glaube, dass der Anteil von Stablecoins im Wallet in Zukunft steigen wird, besonders in Regionen wie Lateinamerika.

Als wir früher die U-Card gemacht haben, haben wir gesehen, dass viele Nutzer eigentlich nur Netflix, Starlink oder bei Amazon bezahlen wollten. Warum sollten sie Stablecoins erst in eine Karte umwandeln, um dann zu bezahlen? Das verursacht Reibungsverluste, und wenn man direkt mit Stablecoins zahlen könnte, wäre die Kette kürzer und das Erlebnis besser.

Für Händler bedeutet eine zusätzliche Stablecoin-Zahlungsoption im Grunde eine zusätzliche Einnahmequelle. Wie im traditionellen Payment, wo ein zusätzlicher Wallet-Kanal die Kundenbasis erweitert.

Wir sehen auch Fälle, in denen Stablecoin-Acquiring neue Nutzer bringt, nicht nur das Erlebnis für bestehende verbessert. Das Volumen ist natürlich noch klein, aber je früher man es anbietet, desto mehr wächst der Anteil mit dem Wachstum der Händler und der Nutzergewohnheiten.

Beating: Unternehmen wie Revolut haben nach zehn Jahren bereits Größe, Daten und starke Compliance-Fähigkeiten. Selbst wenn sie nicht die Ersten mit neuen Funktionen sind, können sie diese schnell kopieren und an Millionen Nutzer verteilen. Im Vergleich dazu kämpfen Crypto Native-Unternehmen oft noch mit Finanzierung, Lizenzen und Compliance. Wie konkurriert ihr mit diesem First-Mover-Advantage? Was ist der Burggraben von Infini auf dem Financial-OS-Weg?

Christian: Ich denke, man kann das aus zwei Perspektiven betrachten. Erstens hat die Fintech-Branche selbst keine so starken Netzwerkeffekte wie Social-Produkte, bei denen der Gewinner alles bekommt. Viele kleine Fintechs können gut leben, weil die Kundenwahl meist auf Vertrauen basiert.

In jeder Ära gibt es Riesen und Herausforderer. Heute ist dieser Trend noch stärker. Große Unternehmen in China können schnell Funktionen kopieren und mit viel mehr Ressourcen angreifen – das kommt vor und wird wahrscheinlicher. Aber ich konzentriere mich nicht auf den Schutz vor Nachahmung. Ideen sind ohnehin wenig wert, Funktionen und Interfaces kann man kopieren.

Wirklich schwer zu kopieren ist der Kern eines Unternehmens: Wie gehst du mit Kunden um, wie betreust du sie, insbesondere ob du das Vermögen der Kunden wirklich schätzt und bereit bist, bei Problemen 24 Stunden am Tag zu reagieren. Heute unterscheiden sich viele Produkte in ihren Funktionen kaum noch, schnellere Iterationen, sorgfältig ausgearbeitete Nutzererfahrungen sowie schnelle und geduldige Reaktionen sind entscheidend.

Die wahre Mission von Finanzprodukten ist Gleichberechtigung

Beating: Viele meinen, dass die Innovationen der letzten zwanzig Jahre meist auf der Distributionsschicht geblieben sind, das Erlebnis verbessert haben, aber die Logik des Geldflusses immer noch traditionell ist, was zu Homogenität, niedrigen Margen und Wettbewerb führt. Was möchtest du als neue Fintech-Generation am meisten verbessern?

Christian: Ich stimme dieser Einschätzung zu. Über einen längeren Zeitraum betrachtet, sind viele bekannte Fintech-Produkte in den letzten fünfzehn Jahren entstanden. Die erste Generation erfolgreicher Unicorns hat viele Innovationen gebracht, aber die meisten davon basieren immer noch auf dem traditionellen Bank- und Payment-Paradigma – im Kern sind es bessere Produkte und Erlebnisse auf alten Systemen.

In diesem traditionellen Paradigma gibt es ein langfristig ungelöstes Problem: die Eintrittsbarriere. Viele Fintech-Produkte setzen voraus, dass der Nutzer ein traditionelles Bankkonto hat. Egal wie viel Innovation man darauf aufbaut, am Ende müssen viele Informationen und Details mit der Bank synchronisiert werden; solange man auf Banklizenzen und -systeme angewiesen ist, kommt man um diese Einschränkungen nicht herum. Zweitens sind die Kosten für das Transfernetzwerk, besonders grenzüberschreitend, hoch, kleine Überweisungen lohnen sich kaum, die Geschwindigkeit ist instabil, und die Anerkennung und Anti-Geldwäsche-Prozesse zwischen Ländern sind komplex.

Beating: Wo liegt euer Wertschöpfungspunkt?

Christian: Für ToB-Unternehmen ist einer der größten Werte in Zukunft, dass Unternehmen Finanzdienstleistungen nutzen können, ohne auf ein traditionelles Bankkonto angewiesen zu sein. Für unabhängige Entwickler, kleine Teams oder Startups bedeutet das eine massive Effizienzsteigerung beim Onboarding.

Unser Vorteil als neue Gründer ist, dass wir heute schon globaler agieren können, besonders in neuen Märkten schneller präsent sind und Nutzern ein freieres, reibungsloseres Onboarding ermöglichen. Langfristig werden alle auf vollständige Compliance und Lizenzen setzen, aber der Startweg ist unterschiedlich.

Produktseitig bauen wir möglichst viele neue Payment-Netzwerke auf Basis von Stablecoins. Auch traditionelle Player gehen in diese Richtung, aber meist immer noch mit Visa, Mastercard und Co. Ich glaube, die größeren Chancen liegen nicht nur im B2B-Cross-Border-Settlement, sondern in Szenarien, die näher am Ort des Geschehens sind: Wie kann man es der neuen Generation von Gründern erleichtern, Zahlungen zu empfangen und Gelder zu verwalten, und wie kann man schon beim Start des Geschäfts den globalen Markt ansprechen – das ist der Wert, den Stablecoins bald einlösen werden.

Beating: Die vorherige Fintech-Generation hat anfangs auch Spezialisierung versucht, etwa für Studenten, Teilzeitkräfte, Jugendliche, wurde aber am Ende zu Super-Apps gezwungen.

Christian: Ich denke, das ist nicht nur die Logik von Fintech, sondern aller Anwendungen: Wirkliches Wachstum kommt meist von der präzisen Lösung eines kleinen, aber schmerzhaften Problems. Erst dieses Problem durchdringen, dann entlang der Bedürfnisse ausweiten, weitere ähnliche Probleme bei angrenzenden Zielgruppen entdecken, ständig designen und iterieren und so die Grenzen Schritt für Schritt erweitern.

Natürlich differenzieren sich Unternehmen ab einem gewissen Punkt: Manche Gründer sind zufrieden damit, ein Nischenfeld perfekt zu bedienen, verteidigen ihre Position und vertiefen den Service. Andere denken weiter, wollen mehr Menschen bedienen, mehr Bedürfnisse erkennen und verfolgen aus geschäftlicher Sicht größere Skalierung, Profitabilität und Kapitalisierung.

Beating: Wenn du dein ideales Fintech-Produkt in einem Satz beschreiben müsstest, wie würdest du es beschreiben?

Christian: Mein ideales, und auch das Produkt, das wir in Zukunft machen wollen, ist Gleichberechtigung: Die Fähigkeiten von Banken und Finanzdienstleistungen jedem, der sie braucht – besonders jedem, der gründen will – auf möglichst faire und gleiche Weise zur Verfügung zu stellen. Das ist für mich die wahre Mission von Finanzprodukten.

Das Managementverständnis der neuen Gründer-Generation

Beating: Manche sagen, dass man im Finanzbereich im höheren Alter Vorteile hat. Was hältst du davon?

Christian: Ich finde, dass „Fintech eher ältere, erfahrene Gründer bevorzugt“ in Asien häufiger vorkommt, aber in Europa und den USA gibt es auch viele sehr junge und exzellente Gründer.

Der Unterschied liegt vor allem an der Umwelt und den Ökosystemen. Ich habe viele Investoren gefragt, sie investieren tatsächlich lieber in etwas ältere, erfahrenere Leute, besonders in regulierten, risikoreichen Branchen wie Fintech – das ist verständlich. Viele Fallen kennt man erst durch Erfahrung, da haben sie Vorteile.

Aber ich glaube nicht, dass das Alter entscheidend ist. Auch bei uns achten wir bei der Personalauswahl nicht auf das Alter. Älter heißt nicht weniger innovativ, jung nicht automatisch besser. Entscheidend sind zwei Dinge: ob man schon Fehler gemacht hat und wie man Risiko versteht und kontrolliert.

Da jeder Fehler macht, ist die andere Variable die Geschwindigkeit von Wachstum und Iteration. Junge Leute müssen vielleicht Lehrgeld zahlen, ich selbst auch, aber wenn man schnell lernt und Compliance und Risikomanagement wirklich versteht, kann man es genauso gut machen.

Beating: Du hast gesagt, du hast eine Zeit lang nur so getan, als würdest du gründen – was war daran unecht?

Christian: Das ist ein Zustand, besonders bei älteren Gründern, die früher im Management großer Unternehmen waren. Nach der Gründung behalten sie oft die alten Gewohnheiten bei und denken, sie müssten nur die Managementaufgaben erledigen: Geld beschaffen, Leute finden, Richtung vorgeben. Das sind natürlich CEO-Aufgaben, die niemand sonst übernehmen kann.

Wenn man aber denkt, dass alles von allein läuft, wenn man diese drei Dinge erledigt, ist das ein Trugschluss und der Grund, warum viele scheitern. Was Produkt und Team wirklich herausstechen lässt, liegt oft im Detail: Jedes Detail des Produkts, jeder Text, jedes Designelement, jede Implementierung einer Funktion – all das bestimmt letztlich, wie das Produkt am Ende aussieht.

Auch beim Teammanagement ist das so. Nicht, dass das Team schlecht ist, aber wenn der Gründer am Anfang selbst Maßstäbe setzt, läuft die Umsetzung viel reibungsloser und die Qualität ist konsistenter.

Beating: Du hast in letzter Zeit sicher viele Erkenntnisse zum Thema Organisationsmanagement im Gründungsprozess gesammelt.

Christian: Neben dem, was ich schon gesagt habe – nicht nur so tun, als würde man gründen – muss man als Gründer mit anpacken, an vorderster Front stehen und bereit sein, Dinge zu verstehen. Wenn man selbst kein Interesse oder keine Neugier hat, werden die Kollegen es auch nicht als ihre Verantwortung sehen. Man kann nicht alles können, aber die Einstellung zählt – das Team muss sehen, dass man ständig nachdenkt und sich verbessert. Oft entsteht so die Motivation.

Und man muss die richtigen Leute finden. Falsche Leute sind nicht wegen mangelnder Fähigkeiten tödlich, sondern weil sie die Iterationsgeschwindigkeit des Teams bremsen. Manche sind an sich gut, passen aber besser zu großen Unternehmen; in Startups sind sie nicht kompatibel, kommen nicht ins Tempo, liefern nicht wie erwartet. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Startups ist die Fähigkeit zur Auswahl – ungeeignete Leute früh gehen lassen und ständig nach besseren suchen.

Ob ein Startup-Team stark ist, erkennt man am hohen Durchschnittsniveau – am besten kann jeder eigenständig arbeiten und liefert konstant hohe Qualität. Mit AI-Tools werden Teams wahrscheinlich noch kleiner, Expansion auf Hunderte oder Tausende Leute ist unwahrscheinlich. Je kleiner das Team, desto wichtiger ist, dass alle auf demselben Niveau sind, denn wenn einer abfällt, bremst das das ganze Team. Deshalb ist es neben dem Produkt auch extrem wichtig, das Team ständig zu evaluieren, anzupassen und zu stärken.

Beating: Wie wählst du die passenden Gründungspartner aus?

Christian: Ich achte auf drei Dinge, wichtiger als Erfahrung, Hintergrund oder Ausbildung. Erstens: Iterationsgeschwindigkeit und Neugier, also Lernfähigkeit. Das hat nichts mit dem Alter zu tun, besonders in neuen Feldern ohne ausgereifte Vorbilder oder Produkte zum Kopieren ist Lern- und Denkfähigkeit das Wichtigste. Wer heute keine AI- oder Produktivitätstools nutzt, dem fehlt das Bewusstsein für maximale Effizienz.

Zweitens: Langfristigkeit – kann man mit dem Team zusammen Dinge durchziehen? Viele im Kryptobereich sind auf kurzfristige Gewinne aus, das ist verständlich, aber wir sehen uns nicht als reines Web3/Crypto-Unternehmen, sondern als langfristiges Internetprodukt und Plattform.

Wir planen nicht, einen Token zu emittieren oder kurzfristig zu monetarisieren, oft opfern wir kurzfristigen Cashflow für langfristigen Wert. Die Entscheidungen sind zahlreich, die Fehlertoleranz gering – wer nur auf schnellen Gewinn aus ist, passt nicht zu uns.

Drittens: absolute Ehrlichkeit. Je mehr Hierarchien und Politik es in einem Startup gibt, desto mehr wird Effizienz und Lieferung gebremst. Jeder macht Fehler, auch ich, und ich bin bereit, das zuzugeben. Wichtiger ist aber, Probleme anzusprechen – Schweigen aus Rücksichtnahme schadet am Ende dem Ziel des gesamten Teams.

Beating: Wer ist die Person, die du im Gründungsprozess am meisten bewunderst?

Christian: Der Gründer von Revolut – Revolut ist auch ein Unternehmen, das ich sehr bewundere. Sie haben absolute Durchsetzungskraft und höchste Ansprüche an das Team.

Vom Produkt her hat Revolut anfangs nichts Revolutionäres gemacht – Karten, Währungsumtausch, das sind die Basics jeder Bank. Aber was ich wirklich bewundere, ist ihr Biss und ihr Tempo.

Viele denken, europäische Unternehmen arbeiten langsam und ineffizient, aber Revolut beweist, dass auch Europa das Tempo und die Härte chinesischer Internetfirmen haben kann. Sie sind in der Lage, in kurzer Zeit ein Produkt mit Grundfunktionen zu klonen, dann ständig zu optimieren und dich zu schlagen. Diese Fähigkeit ist extrem stark, und ich hoffe, wir können das auch entwickeln.

Aber es geht nicht nur um Geschwindigkeit – jede Funktion muss wirklich ein Nutzerproblem lösen und besser sein als andere. Die Iterationsgeschwindigkeit von Revolut liegt einerseits an der schnellen Entwicklung, andererseits daran, dass sie Nutzerbedürfnisse extrem präzise erfassen und sicherstellen, dass das Produkt sofort genutzt wird – das schätze ich sehr.

Zweitens: Die Einstellung des Gründers zum Teammanagement. Er hat einen berühmten Spruch: get shit done. Ich habe das sogar als Signatur in unserem internen Kollaborationstool. Es geht nicht um 996 oder Druck durch Regeln, sondern um beidseitige Auswahl beim Teamaufbau: Wer reinkommt, muss Verantwortung übernehmen. Verantwortung zeigt sich in Neugier und dem Willen, Dinge gut und möglichst perfekt zu machen.

Dahinter steckt eine sehr strenge Managementphilosophie: Wer nicht passt, muss gehen. Diese fast schon gnadenlose Haltung sorgt für ein starkes, hochwertiges und schnelles Team. Das ist mein Vorbild, und ich will mich dem annähern. Am Ende findet aber jeder seinen eigenen Managementstil.

Beating: Welches Buch hat dich dieses Jahr am meisten inspiriert oder gefallen?

Christian: Nach „Die Litschi von Chang’an“ habe ich gemerkt, dass ich wenig über die Tang-Dynastie weiß, und gleich drei Bücher dazu gelesen. Besonders beeindruckt hat mich Li Shimin, der in der Geschichte fast unumstritten ist. Seine Fähigkeit, nach dem Sieg ehemalige Feinde zu vereinen und sogar einzusetzen, ist bemerkenswert. Auch Gründer sollten so viel Größe haben, denn die Besten sind oft schwer zu überzeugen. Wenn man es schafft, dass diese Leute einem folgen, ist das eine seltene und entscheidende Fähigkeit.

Er hat durch einen Putsch die Macht übernommen, sogar gegen seinen Vater. Vielleicht weil ich Philosophie studiert habe, frage ich mich, in welcher Situation jemand so eine im traditionellen Moralkodex als Verrat geltende Entscheidung trifft? Für mich ist das keine einfache Frage von Gut oder Schlecht, sondern ein Blickwinkel: Manche Menschen befinden sich in einem anderen moralischen Zustand. Wie jeder in unterschiedlichen Situationen entscheidet, ist faszinierend und eine Überlegung wert.

Beating: 2025 war für dich vielleicht etwas holprig – was würdest du in deinem Jahresrückblick schreiben?

Christian: Ich hoffe ehrlich, dass 2025 schnell vorbei ist (lacht). Nicht, dass es nur schwierig war, aber es war wirklich nicht einfach. Rückblickend fühle ich mich aber glücklich, in diesem Alter so viel erlebt zu haben – es war mein Jahr mit dem größten Wachstum.

Mein Jahresrückblick dreht sich eigentlich nur um eine Frage: Wo hätte ich es besser machen können, wenn ich es noch einmal machen könnte? Welche Lehren sollte ich ziehen? Meistens denke ich aber darüber nach, wie es weitergeht. Und ich bin sehr dankbar, dass ich in dieser Zeit viele Menschen um mich hatte – Kollegen, Freunde, Familie –, die mich durch diese schwierige Zeit begleitet haben.

Außerdem hat mir dieses Jahr klar gezeigt, wer in schwierigen Zeiten mit dir Probleme löst – diesen Menschen vertraue ich mehr und möchte langfristig mit ihnen zusammenarbeiten und weitergehen.