Wie läuft dein Jahr 2025? Als Gründer von Infini gibt der nach 2000 geborene Christian offen zu, dass er hofft, es möge schnell vorübergehen.
Für ein Fintech-Startup, das erst seit einem Jahr besteht, sind weder eine durch einen Diebstahl ausgelöste Vertrauenskrise noch eine Transformation, bei der man alte Antworten selbst über Bord werfen muss, mit dem Wort „Rückschlag“ ausreichend beschrieben.
Drei Jahre zurückgedreht: 2022 war Christian noch ein typischer Crypto-Degen, süchtig nach NFTs, später vertieft in DeFi und Meme-Coins, die Stimmung schwankte mit dem Markt, Entscheidungen wurden nach Intuition und Gefühl getroffen. Das war eine Zeit, in der man einfach loslegte, das Narrativ kam vor dem Risikomanagement, das Wachstum verdeckte viele Details.
Doch heute, von Produkt über Asset Management bis hin zu Zahlungswegen, hat sich das Feedback der Branche geändert. Die Brutalität, dass ein einziger Vorfall das Vertrauen auf null setzen kann, ließ Christian erkennen, dass das Teuerste im Finanzwesen nicht Effizienz, sondern Vertrauen ist.
Die finanzielle Bildung von Christians Generation wurde fast ausschließlich durch Produkte geprägt: von QR-Code-Zahlungen über Zahlungen ohne Passwort bis hin zu Ratenzahlungen per Klick oder kontaktlosem Bezahlen – das goldene Zeitalter der Fintechs hat die Hürden immer weiter gesenkt und reibungslose Abläufe zum Standard gemacht.
Doch als sie selbst zu gründen begannen, hatte sich das Klima der Branche geändert. Viele Gründer der vorherigen Generation wurden erst durch den Boom groß und holten das Wissen später nach, während die heutige Generation oft beides gleichzeitig tun muss.
Deshalb geht es in diesem Gespräch nicht nur um den Weg eines Produkts oder Unternehmens, sondern um ein aktuelles Gründerbild. In einer Zeit, in der Margen immer dünner, Kanäle immer wählerischer und Compliance immer mehr zur Zeitfrage wird, ist es die langfristig einlösbare Erfahrung, die das Geschäft wirklich voranbringt.
Finanzen sind nicht nur ein Spiel für „alte Hasen“ – neue Märkte müssen die Ambitionen der Jugend halten und gleichzeitig lernen, an den empfindlichsten Stellen robuster zu werden. 2025 wird Christian lange in Erinnerung bleiben, denn ab diesem Jahr sind Infini und er wirklich im Kern des Finanzgeschäfts angekommen: Es geht nicht nur darum, schnell zu sein, sondern auch, Langsamkeit und Schmerz auszuhalten.
Beating Highlights:
· Die größten Chancen liegen vielleicht nicht nur im B2B-Cross-Border-Settlement, sondern in Szenarien, die näher am Ort des Geschehens sind: Wie kann die neue Gründer-Generation einfacher Zahlungen empfangen und Gelder verwalten? Wie kann man von Anfang an global agieren? Das ist der Wert, den Stablecoins bald einlösen werden.
· Das wirklich Unkopierbare ist der Kern eines Unternehmens: Wie man Kunden behandelt, wie man sie betreut – vor allem, ob man die Vermögenswerte der Kunden wirklich schätzt und bereit ist, bei Problemen 24/7 zu reagieren. Heute unterscheiden sich viele Produkte funktional kaum noch – schnellere Iteration, sorgfältig ausgefeilte Nutzererfahrung und prompte, geduldige Reaktion sind entscheidend.
· Gute Gründer brauchen den Mut, Dinge aufzugeben – selbst wenn ein Geschäftsbereich gerade gut läuft, sollte man das Team in eine lohnendere Richtung führen, wenn das Ziel in der gewünschten Zeit nicht erreichbar ist.
· Statt nur ein scheinbar besseres Asset-Management-Produkt zu bieten, sollte man den Nutzern helfen, Risiken wirklich zu verstehen und Vertrauen nicht auf ein einzelnes Asset oder eine Institution zu setzen – zumindest sollte man unabhängige Urteile bewahren.
· Was Produkt und Team hervorstechen lässt, liegt oft im Detail: Jedes Detail des Produkts, jeder Text, jedes Designelement, jede technische Umsetzung – all das bestimmt, wie das Produkt am Ende aussieht.
· Je mehr Hierarchien und Politik in einem Startup, desto mehr leidet Effizienz und Delivery. Jeder macht Fehler, auch ich – aber wichtiger ist, Probleme offen anzusprechen. Schweigen aus Rücksichtnahme schadet am Ende dem gesamten Teamziel.
Nachfolgend das vollständige Interview:
„Junge Menschen sollten Ehrfurcht haben“
Beating Insights: Du hast gesagt, bisher lief alles glatt – aber als dein Schicksal in Form von 50 Millionen US-Dollar zuschlug, was war dein erster Gedanke?
Christian: Mein erster Gedanke war natürlich Schock, mein Kopf war leer – wie konnte so etwas mir passieren? Vor kurzem hatten wir noch einen ähnlichen Vorfall beobachtet, extra darauf geachtet, und dann trifft es uns selbst.
Aber schnell wurde mir klar: Es gibt nur zwei Ausgänge – entweder wir lösen das Problem und machen weiter, oder wir scheitern, was für die meisten das Aus bedeutet.
Das Ergebnis ist bekannt: Wir haben es geschafft, und nach März/April lief das Wachstum sogar besser. Das war mein ehrlichstes Gefühl – nicht viel nachgedacht, nur das getan, was getan werden musste.
Beating Insights: Was hat sich nach diesem Vorfall in deiner Einstellung am meisten verändert?
Christian: Das Wichtigste, was ich gelernt habe, ist „Ehrfurcht“. Viele junge Menschen kennen keine Ehrfurcht, besonders wenn alles glatt läuft. SBF ist im Kern ein Beispiel für fehlende Ehrfurcht und Respekt gegenüber Branche, Markt und Nutzern.
Nach diesem Vorfall habe ich zwei Dinge klarer gesehen: Erstens, ich bin nicht allmächtig und mache Fehler. Ziel des Risikomanagements ist nicht Fehlerfreiheit, sondern Verluste bei Fehlern zu minimieren und einen Fehltritt nicht zur Katastrophe werden zu lassen.
Zweitens, viele Probleme laufen am Ende auf Menschen hinaus. Ob absichtlich oder nicht, irgendjemand hat es nicht richtig gemacht. Deshalb haben wir nach dem Vorfall viel Energie in Recruiting, Auswahlkriterien und Teammechanismen gesteckt, um alles neu aufzubauen und zu stärken.
Im Nachhinein bin ich sogar dankbar für diese Erfahrung – ohne sie wäre das Team von Infini vielleicht nicht so stark wie heute. Sie hat mich gezwungen, kontinuierlich zu iterieren und Standards zu vereinheitlichen, und mir gezeigt, dass Menschen mit unpassenden Werten und Tempo langfristig nicht mitgehen können.
Anfangs war ich natürlich frustriert, aber jetzt überwiegt Dankbarkeit. Probleme werden gelöst – entscheidend ist, wie man sie löst und ob man seinen Ruf und das Vertrauen langfristig bewahren kann.
Beating Insights: „Die breite Masse braucht nicht unbedingt Finanzprodukte, sondern eine Finanzperspektive“ – wie bist du zu dieser Erkenntnis gekommen?
Christian: Dieses Jahr gab es viele Black-Swan-Events in der Branche – egal ob Crypto oder traditionelle Finanzen, es gibt kein Produkt, das nie Probleme macht. Die „besseren“ Leute verstehen nur Risiko besser und sind verantwortungsbewusster, sie denken langfristiger.
Aber wenn jemand aus Vertrauen sein ganzes Vermögen einsetzt, ist selbst eine minimale Wahrscheinlichkeit eines Vorfalls für ihn unerträglich.
Deshalb finde ich es immer wichtiger, den Leuten zu helfen, eine richtige Finanzperspektive zu entwickeln. Statt nur ein scheinbar besseres Asset-Management-Produkt zu bieten, sollte man den Nutzern helfen, Risiken wirklich zu verstehen und Vertrauen nicht auf ein einzelnes Asset oder eine Institution zu setzen – zumindest sollte man unabhängige Urteile bewahren.
Diese Reflexionen haben auch unsere Richtung verändert: Anfangs haben wir nur Asset Management gemacht, jetzt wollen wir erst Zahlungen und Zahlungsabwicklung richtig machen. Ich glaube immer mehr, dass beides zusammengehört – erst muss man klären, „wie man Geld verdient und empfängt“, dann kann man Kapital aufbauen und verwalten. Das ist meine wichtigste Erkenntnis dieses Jahres.
Keine Angst vor dem First-Mover-Advantage: Die grundlegende Ambition von Infini
Beating Insights: Infini hat einmal einen großen Kurswechsel gemacht, sich aus dem ToC-Geschäft zurückgezogen und den Schwerpunkt verlagert. Wie kam es zu dieser Entscheidung und woher kam der Mut zur Veränderung?
Christian: Während der ToC-Phase war unser Team jung und unerfahren, wir sind in viele Fallen getappt. Manche Fallen erkennt man nur, wenn man selbst hineinfällt – niemand sagt es einem vorher. Für viele ist diese Intransparenz sogar der Schlüssel zum Geldverdienen und Arbitrage.
Ich mag solche Systeme eigentlich nicht – ich finde, die Zahlungsbranche sollte transparenter sein. Außerdem waren wir damals noch nicht wirklich bereit, es war sehr mühsam.
Auch das Geschäftsmodell war unklar. Zum Beispiel haben wir mit dem U-Card-Geschäft kaum Geld verdient, weil wir die Kosten so niedrig wie möglich halten wollten, damit mehr Leute es nutzen können, nicht nur Großkunden.
Aber je mehr Nutzer, desto mehr Probleme – diese Nutzer bringen nicht unbedingt Einnahmen, aber man muss viel Zeit und Energie in die Problemlösung stecken. Das Team wurde von Problemen getrieben, alle waren erschöpft und unzufrieden.
Die Entwicklung war ständig am Löschen von Bränden, der Kundendienst musste nachts antworten, es gab viele Beschwerden, und viele Probleme lagen außerhalb unseres Einflusses, weil die Kette zu lang und zu komplex war.
Genau deshalb wollten wir mehr auf Blockchain-basierte Lösungen setzen – die Basiskette ist klarer, es gibt weniger Probleme in der Lieferkette, und wenn wir unseren Teil gut machen, können wir ein stabileres Produkt und Erlebnis liefern.
Außerdem haben wir erkannt, dass dieser Weg, egal wie gut wir ihn gehen, keinen echten Mehrwert schafft.
Es ist eher regulatorische Arbitrage – es bringt zwar Komfort für Leute, die mit traditionellen Bankkarten Probleme haben, aber das Netzwerk bleibt unverändert, Kosten und Effizienz werden nicht grundlegend verbessert, und durch die komplexere Kette steigen die Optimierungskosten, die letztlich auf den Verbraucher abgewälzt werden.
Statt in einem Markt mit begrenzter Differenzierung und Preiskampf weiterzuwachsen, glaube ich, dass gute Gründer den Mut haben müssen, Dinge aufzugeben.
Selbst wenn ein Geschäftsbereich gerade gut läuft, sollte man das Team in eine lohnendere Richtung führen, wenn das Ziel in der gewünschten Zeit nicht erreichbar ist. Im Vergleich dazu ist unser jetziger Weg wirklich langfristig sinnvoll, es gibt noch viel Infrastruktur und Standards zu ergänzen.
Beating Insights: Jetzt hat Infini das Acquiring-Geschäft ausgebaut – ein Bereich, der stark auf Kanäle und Betrieb setzt. Wie habt ihr die ersten Kunden gefunden und welchen Bedarf habt ihr getroffen?
Christian: Acquiring ist natürlich unser Kerngeschäft, aber wir bleiben nicht dabei stehen. Wir sehen uns eher als Financial OS, das zumindest eine bankähnliche Erfahrung und Funktionalität bieten kann.
Beim Acquiring gibt es zwei Hauptprobleme zu lösen. Erstens: Übersee-Gründern und kleinen Teams leichtere Zahlungs- und Empfangskonten bieten. Ich glaube, viele werden künftig Produkte bauen und Zahlungen empfangen, ohne erst ein Bankkonto zu haben.
Besonders im KI-Zeitalter verkürzen Tools die Zeit von Entwicklung bis Launch enorm – man kann nicht mehr nach traditionellem Tempo auf Bankprozesse warten. Früher dauerte es vielleicht einen Monat, um Kontoeröffnung und Integration zu erledigen, mit Infini geht das in zehn Minuten, und die Integration kann in einem Tag abgeschlossen sein.
Das ist für Indie-Entwickler, Einzelunternehmer und kleine Teams sehr nützlich. Unter unseren weniger als 20 Seed-Merchants sind viele KI-Entwickler, es gibt tatsächlich „Ein-Personen-Unternehmen“, deren dringendstes Bedürfnis es ist, Zahlungen zu empfangen.
Zweitens: Händler sollen frühzeitig Stablecoin-Zahlungen akzeptieren können. Heute läuft der Großteil der Umsätze über Fiat-Systeme, aber ich glaube, der Stablecoin-Anteil in Wallets wird steigen, besonders in Regionen wie Lateinamerika.
Als wir früher die U-Card gemacht haben, haben wir gesehen, dass viele Nutzer eigentlich nur Netflix, Starlink oder Amazon bezahlen wollten. Warum muss man Stablecoins erst in eine Karte umwandeln? Das verursacht Reibungsverluste – direkte Stablecoin-Zahlung wäre kürzer und besser.
Für Händler ist eine weitere Stablecoin-Zahlungsoption einfach eine zusätzliche Einnahmequelle. Wie im traditionellen Payment, wo ein zusätzlicher Wallet-Kanal die Reichweite erhöht.
Wir sehen auch Beispiele, wo Stablecoin-Acquiring neue Nutzer bringt, nicht nur das Erlebnis für Bestandskunden verbessert. Das Volumen ist noch klein, aber je früher man integriert, desto mehr wächst der Anteil mit dem Händler und den Nutzergewohnheiten.
Beating Insights: Reife Fintechs wie Revolut haben nach zehn Jahren Skalierung, Daten und starke Compliance – sie können neue Features schnell kopieren und an zig Millionen Nutzer verteilen; Crypto-Native-Unternehmen kämpfen oft noch mit Finanzierung, Lizenzen und Compliance. Wie konkurriert ihr mit diesem First-Mover-Advantage? Was ist der Burggraben von Infini auf dem Financial-OS-Weg?
Christian: Ich sehe das aus zwei Perspektiven. Erstens hat Fintech als Branche nicht so starke Netzwerkeffekte wie Social Media – es gibt kein Winner-takes-all.
Viele kleine Fintechs können gut leben, weil Vertrauen der Kern der Kundenentscheidung ist.
Es gab in jeder Ära große Player und Herausforderer – heute ist dieser Trend noch stärker. In China können große Unternehmen schnell Funktionen kopieren und mit riesigen Ressourcen angreifen – das kommt vor und wird wahrscheinlicher.
Aber ich fokussiere mich nicht auf Anti-Kopieren – Ideen sind nichts wert, Funktionen und Interfaces kann man kopieren.
Das wirklich Unkopierbare ist der Kern eines Unternehmens: Wie man Kunden behandelt, wie man sie betreut – vor allem, ob man die Vermögenswerte der Kunden wirklich schätzt und bereit ist, bei Problemen 24/7 zu reagieren.
Heute unterscheiden sich viele Produkte funktional kaum noch – schnellere Iteration, sorgfältig ausgefeilte Nutzererfahrung und prompte, geduldige Reaktion sind entscheidend.
Die wahre Mission von Finanzprodukten ist Gleichberechtigung
Beating Insights: Viele sagen, die Innovationen der letzten 20 Jahre beschränkten sich auf die Distributionsebene, verbesserten das Erlebnis, aber die Logik des Geldflusses blieb traditionell – das führt zu Homogenität, dünnen Margen, Wettbewerb. Was willst du als neue Fintech-Generation am meisten verbessern?
Christian: Ich stimme zu – viele bekannte Fintech-Produkte sind in den letzten 15 Jahren entstanden.
Die erste Generation der Unicorns hat viel Innovation gebracht, aber meist innerhalb des traditionellen Bank- und Payment-Paradigmas – im Kern bessere Produkte und Erlebnisse auf alten Systemen.
In diesem Paradigma gibt es ein langfristig ungelöstes Problem: die Zugangshürde. Viele Fintech-Produkte setzen voraus, dass der Nutzer ein traditionelles Bankkonto hat.
Egal wie viel Innovation oben drauf kommt, am Ende müssen viele Infos und Details an die Bank weitergegeben werden; solange man auf Banklizenzen und -systeme angewiesen ist, kommt man um diese Einschränkungen nicht herum. Zweitens: Die Kosten des Zahlungsnetzwerks, besonders grenzüberschreitend – hohe Gebühren, kleine Beträge lohnen sich kaum, Zeit ist unzuverlässig, und die Anerkennung und AML-Prozesse zwischen Ländern sind komplex.
Beating Insights: Wo liegt euer Value Capture?
Christian: Für ToB-Unternehmen ist einer der größten Werte, dass Firmen Finanzdienstleistungen nutzen können, ohne auf ein traditionelles Bankkonto angewiesen zu sein. Für Indie-Entwickler, kleine Teams oder Startups bedeutet das eine massive Effizienzsteigerung beim Onboarding.
Unser Vorteil als neue Gründer ist, dass wir von der Infrastruktur und Technik her heute schon globaler agieren können, besonders in Emerging Markets schneller abdecken und Nutzern freiere, reibungslosere Registrierung und Nutzung bieten.
Langfristig werden alle auf vollständige Compliance und Lizenzen setzen, aber der Startweg ist anders.
Produktseitig bauen wir möglichst auf Stablecoins ein neues Zahlungsnetzwerk. Auch traditionelle Player gehen in diese Richtung, aber meist immer noch rund um Visa, Mastercard und Co.
Ich glaube, die größten Chancen liegen vielleicht nicht nur im B2B-Cross-Border-Settlement, sondern in Szenarien, die näher am Ort des Geschehens sind: Wie kann die neue Gründer-Generation einfacher Zahlungen empfangen und Gelder verwalten? Wie kann man von Anfang an global agieren? Das ist der Wert, den Stablecoins bald einlösen werden.
Beating Insights: Die vorherige Fintech-Generation hat früh versucht, sich zu spezialisieren – etwa auf Studenten, Teilzeitkräfte, Jugendliche – musste am Ende aber doch eine Super-App werden.
Christian: Das ist nicht nur Fintech-Logik, sondern gilt für alle Anwendungen – echtes Wachstum kommt meist durch präzises Lösen eines kleinen, spezifischen Problems.
Erst dieses Problem durchdringen, dann entlang der Nachfrage ausweiten, angrenzende Zielgruppen entdecken, immer weiter iterieren und die Grenzen verschieben.
Natürlich differenzieren sich Unternehmen irgendwann: Manche Gründer wollen ein Nischensegment perfekt bedienen und verteidigen, andere wollen mehr Menschen erreichen, mehr Bedürfnisse sehen und aus kommerzieller Sicht mehr Skalierung, Profit und Kapitalisierung.
Beating Insights: Wie würdest du dein ideales Fintech-Produkt in einem Satz beschreiben?
Christian: Mein Ideal – und das Produkt, das wir bauen wollen – ist Gleichberechtigung: Die Fähigkeiten von Banken und Finanzdienstleistungen jedem, der sie braucht, auf faire, diskriminierungsfreie Weise zugänglich zu machen – besonders jedem, der gründen will. Für mich ist das die wahre Mission von Finanzprodukten.
Das Managementverständnis der neuen Gründer-Generation
Beating Insights: Manche sagen, im Finanzbereich ist ein höheres Alter von Vorteil – wie siehst du das?
Christian: Ich finde, Fintech bevorzugt ältere, erfahrenere Gründer – das ist in Asien häufiger, aber auch im Westen gibt es viele sehr junge, sehr gute Gründer.
Der Unterschied liegt vor allem in Umwelt und Ökosystem. Viele Investoren bevorzugen ältere, erfahrenere Gründer, besonders in regulierten, risikoreichen Branchen wie Fintech – das ist nachvollziehbar. Viele Fallen erkennt man erst mit Erfahrung, da haben Ältere Vorteile.
Aber ich glaube nicht, dass Alter entscheidend ist – auch wir stellen nicht nach Alter ein. Alt heißt nicht, dass man nicht innovativ ist, jung nicht, dass man es nicht kann.
Entscheidend sind zwei Dinge: Hat man schon Fehler gemacht? Und wie versteht man Risiko und zieht Grenzen?
Fehler macht jeder – der andere Faktor ist die Geschwindigkeit von Wachstum und Iteration. Junge Leute zahlen vielleicht Lehrgeld, ich auch, aber wenn man schnell lernt und Compliance und Risikomanagement wirklich versteht, kann man es genauso gut machen.
Beating Insights: Du hast mal gesagt, du hast eine Zeit lang „vorgegeben zu gründen“ – was meinst du damit?
Christian: Das ist ein Zustand – besonders Gründer, die älter sind und aus dem Management großer Unternehmen kommen, neigen dazu, ihre alten Gewohnheiten fortzusetzen: Sie denken, sie müssen nur die drei Managementaufgaben erledigen – Geld besorgen, Leute finden, Richtung vorgeben. Das ist natürlich die Aufgabe des CEO, weil es sonst niemand macht.
Aber zu glauben, dass alles von allein läuft, wenn man diese drei Dinge erledigt, ist ein Trugschluss – das ist der Grund, warum viele scheitern.
Was Produkt und Team hervorstechen lässt, liegt oft im Detail: Jedes Detail des Produkts, jeder Text, jedes Designelement, jede technische Umsetzung – all das bestimmt, wie das Produkt am Ende aussieht.
Teammanagement ist genauso: Nicht, dass das Team schlecht ist, aber wenn der Gründer am Anfang selbst Maßstäbe setzt, läuft die Umsetzung viel reibungsloser und die Qualität bleibt hoch.
Beating Insights: Du hast sicher viele Erkenntnisse zum Thema Organisationsmanagement im Gründungsprozess gesammelt.
Christian: Neben dem, was ich schon sagte – nicht nur so tun, als würde man gründen – muss man als Gründer an vorderster Front stehen, mit dem Team arbeiten und bereit sein, Dinge zu verstehen. Wenn man selbst kein Interesse oder Neugier hat, wird es schwer, dass Kollegen Verantwortung übernehmen.
Man kann nicht alles können, aber die Einstellung zählt – das Team muss sehen, dass man nachdenkt und sich weiterentwickelt. Oft entsteht so die Motivation.
Und man muss die richtigen Leute finden. Falsche Leute bremsen nicht wegen mangelnder Fähigkeiten, sondern weil sie die Iterationsgeschwindigkeit des Teams verlangsamen. Manche sind gut, passen aber besser zu großen Unternehmen; im Startup fehlt ihnen der Rhythmus, die Delivery passt nicht.
Eine der wichtigsten Eigenschaften eines Startups ist die Fähigkeit zur Auswahl: Unpassende Leute früh gehen lassen und ständig bessere finden.
Die Stärke eines Teams zeigt sich am Durchschnittsniveau – am besten kann jeder eigenständig arbeiten und liefert konstant hohe Qualität. Mit KI-Tools werden Teams wahrscheinlich noch kleiner, Expansion mit Hunderten oder Tausenden ist unwahrscheinlich.
Je kleiner das Team, desto wichtiger ist, dass alle auf demselben Level sind – jeder, der abfällt, kann das Tempo des Teams bremsen.
Neben dem Produkt ist es also extrem wichtig, das Team kontinuierlich zu bewerten, anzupassen und zu stärken.
Beating Insights: Wie wählst du die passenden Gründerpartner aus?
Christian: Mir sind drei Dinge wichtiger als Erfahrung, Hintergrund oder Ausbildung. Erstens: Iterationsgeschwindigkeit und Neugier, also Lernfähigkeit. Das hat nichts mit Alter zu tun – wir sind in einem neuen Feld, es gibt kaum Vorbilder, Lernen und Denken sind das Wichtigste.
Außerdem: Wer heute keine KI- oder Produktivitätstools nutzt, dem fehlt das Bewusstsein für maximale Effizienz.
Zweitens: Langfristigkeit – kann man mit dem Team durchhalten? Viele im Kryptobereich sind auf kurzfristige Gewinne aus, das ist okay, aber wir sehen uns nicht als reines Web3/Crypto-Unternehmen, sondern bauen langfristige Internetprodukte und Plattformen.
Wir planen keine Token-Emission oder kurzfristige Monetarisierung, oft opfern wir kurzfristigen Cashflow für langfristigen Wert. Die Entscheidungen sind zahlreich, Fehler kaum verzeihlich – wer nur auf schnelles Geld aus ist, passt nicht zu uns.
Drittens: Absolute Ehrlichkeit. Je mehr Hierarchien und Politik in einem Startup, desto mehr leidet Effizienz und Delivery. Jeder macht Fehler, auch ich – aber wichtiger ist, Probleme offen anzusprechen. Schweigen aus Rücksichtnahme schadet am Ende dem gesamten Teamziel.
Beating Insights: Wen bewunderst du am meisten im Gründungsprozess?
Christian: Den Gründer von Revolut – Revolut ist auch ein Unternehmen, das ich sehr bewundere. Sie haben absolute Umsetzungskraft und höchste Teamstandards.
Produktseitig hat Revolut anfangs nichts Revolutionäres gemacht – Karten, Devisentausch, das sind klassische Bankfunktionen. Aber ich bewundere ihren Drive und ihr Tempo.
Viele denken, europäische Firmen sind langsam und ineffizient, aber Revolut beweist, dass auch Europa das Tempo und die Härte chinesischer Internetfirmen haben kann. Sie können in kurzer Zeit ein Produkt mit Basisfunktionen klonen, dann optimieren und dich schlagen – das ist eine enorme Fähigkeit, die ich auch bei uns entwickeln will.
Zweitens: Die Einstellung des Gründers zum Teammanagement. Er hat einen berühmten Spruch: „Get shit done“. Ich habe das sogar als Signatur in unserem internen Kollaborationstool.
Es geht nicht um 996 oder Druck durch Regeln, sondern um beidseitige Auswahl beim Teamaufbau – wer reinkommt, muss Verantwortung übernehmen. Wie zeigt sich das? Erstens Neugier, zweitens der Wille, Dinge richtig und möglichst perfekt zu machen.
Dahinter steckt eine sehr strenge Managementphilosophie – die Anforderungen ans Team sind extrem hoch, wer nicht passt, muss gehen. Diese fast schon gnadenlose Standardsetzung macht das Team stark, hochwertig und schnell.
Das ist mein Vorbild, dem ich möglichst nahekommen will. Am Ende findet aber jeder seinen eigenen Managementstil.
Beating Insights: Welches Buch hat dich dieses Jahr am meisten inspiriert oder gefällt dir am besten?
Christian: Nach „Die Litschis von Chang’an“ habe ich gemerkt, dass ich wenig über die Tang-Dynastie weiß, und gleich drei Bücher dazu gelesen. Besonders beeindruckt hat mich Li Shimin – seine Geschichte ist zentral in der chinesischen Geschichte und hat mich sehr inspiriert. Damals ein Reich zu erobern ist wie heute ein Startup zu führen – im Kern geht es darum, Menschen zu führen und gemeinsam etwas zu erreichen.
Besonders bewundere ich Li Shimins Weitblick und Größe – das ist unter Kaisern fast einzigartig. Nach dem Sieg konnte er ehemalige Feinde einbinden und ihnen vertrauen.
Auch Gründer sollten so viel Größe haben, denn die Besten sind oft eigensinnig und schwer zu überzeugen. Wenn man sie trotzdem für sich gewinnen kann, ist das eine seltene und entscheidende Fähigkeit.
Außerdem hat er durch einen Putsch die Macht übernommen, sogar gegen seinen Vater. Vielleicht weil ich Philosophie studiert habe, frage ich mich: In welcher Situation trifft ein Mensch solche, im traditionellen Moralkodex als ungeheuerlich geltenden Entscheidungen?
Für mich ist das keine Frage von gut oder schlecht, sondern ein Blickwinkel – manche Menschen befinden sich in einem anderen moralischen Zustand. Wie jeder in verschiedenen Situationen entscheidet, ist faszinierend und eine Überlegung wert.
Beating Insights: 2025 wird für dich vielleicht holprig – was würdest du in deinem Jahresrückblick schreiben?
Christian: Ich hoffe ehrlich, dass 2025 schnell vorbei ist (lacht). Es war nicht nur schwierig, aber wirklich nicht leicht. Rückblickend fühle ich mich aber glücklich, in diesem Alter so viel erlebt zu haben – es war mein Jahr mit dem größten Wachstum.
Mein Jahresrückblick wäre eigentlich nur eine Frage: Was hätte ich besser machen können, wenn ich es nochmal machen könnte? Welche Lehren sollte ich ziehen? Meistens denke ich aber eher darüber nach, wie es weitergeht. Und ich bin dankbar, dass ich in dieser Zeit viele Menschen um mich hatte – Kollegen, Freunde, Familie – die mich durch diese schwere Zeit begleitet haben.
Gleichzeitig hat mir dieses Jahr gezeigt, wer in schwierigen Zeiten wirklich mit dir Probleme löst – diesen Menschen vertraue ich mehr und möchte langfristig mit ihnen zusammenarbeiten.
