¿Cómo te fue en 2025? Como fundador de Infini, Christian, nacido después del 2000, admite que espera que pase rápido.
Para una startup Fintech fundada hace apenas un año, atravesar una crisis de confianza causada por un robo o tomar la decisión de transformarse, lo que implica derribar respuestas antiguas con tus propias manos, no son simples obstáculos que puedan describirse a la ligera.
Retrocediendo tres años, en 2022, Christian era un típico Degen cripto, obsesionado con los NFT, luego se sumergió en DeFi y meme coins, con emociones que fluctuaban según el mercado, tomando decisiones tanto por intuición como por experiencia. Era una época en la que bastaba con atreverse, la narrativa iba por delante de la gestión de riesgos y el crecimiento ocultaba demasiados detalles.
Pero hoy, desde el producto y la gestión de activos hasta las rutas de pago, la retroalimentación de la industria ha cambiado. La crueldad de que un solo incidente pueda reducir la confianza a cero hizo que Christian se diera cuenta de que lo más valioso en finanzas no es la eficiencia, sino la confianza.
La educación financiera de la generación de Christian fue alimentada casi exclusivamente por productos: desde pagos con códigos QR hasta débitos automáticos, desde pagos a plazos con un solo clic hasta pagos por contacto, la época dorada de la Fintech redujo cada vez más las barreras financieras y convirtió la fluidez en la norma.
Pero cuando comenzaron a emprender, el sector ya había cambiado de clima. Muchos emprendedores de la generación anterior primero crecieron gracias a los dividendos y luego se pusieron al día, mientras que esta generación suele aprender sobre la marcha.
Por eso, esta conversación no trata solo del camino de un producto o una empresa, sino de un retrato más cercano de los emprendedores actuales. En una época de márgenes cada vez más estrechos, canales más exigentes y cumplimiento que se parece cada vez más a un coste temporal, lo que realmente impulsa el negocio hacia adelante es una experiencia que pueda cumplirse a largo plazo.
Las finanzas no son solo un juego para los "viejos", el nuevo mercado debe retener la ambición de los jóvenes y, al mismo tiempo, aprender a fortalecerse en los eslabones más frágiles. El año 2025 sin duda será recordado por Christian durante mucho tiempo, porque a partir de este año, Infini y él realmente entraron en el núcleo del negocio financiero: no solo hay que correr rápido, sino también resistir la lentitud y el dolor.
Beating Highlights：
· Las mayores oportunidades no están solo en la liquidación transfronteriza B2B, sino en escenarios más cercanos al punto de transacción: cómo facilitar a la nueva generación de emprendedores la recepción de pagos y la gestión de fondos, y cómo dirigirse al mercado global desde el inicio del negocio. Ese es el valor que las stablecoins están a punto de materializar.
· Lo que realmente es difícil de copiar es el núcleo de una empresa: cómo tratas y atiendes a tus clientes, especialmente si realmente valoras sus activos y si estás dispuesto a responder 24 horas cuando tienen un problema. Ahora, muchas funciones de productos no difieren tanto; una iteración más rápida, una experiencia de usuario más pulida y una respuesta más oportuna y paciente son decisivas.
· Un buen emprendedor debe tener el coraje de renunciar, incluso si el negocio va bien en ese momento, si no puede llevarnos a la meta en el plazo esperado, hay que llevar al equipo a buscar una dirección más valiosa.
· En lugar de ofrecer solo un producto de gestión de activos aparentemente mejor, es mejor que el usuario comprenda realmente el riesgo, no deposite la confianza en un solo activo o institución, y al menos mantenga un juicio independiente.
· Lo que hace destacar a un producto y a un equipo suele estar en los detalles: cada detalle del producto, cada texto, cada elemento de diseño, cada forma de implementar una función, todo esto determina cómo será el producto final.
· Cuantos más niveles y más política haya en una startup, más se arruina la eficiencia y la entrega. Todos cometen errores, yo también, y estoy dispuesto a admitirlo. Pero lo más importante es atreverse a señalar los problemas cuando los ves; si te quedas callado por preocupación, al final lo que se afecta es el objetivo de todo el equipo.
A continuación, la entrevista completa:
«Los jóvenes deben tener respeto»
Dinámica: Dijiste que todo te iba bien, pero cuando tu desastre llegó en forma de 50 millones de dólares, ¿cuál fue tu primera reacción?
Christian: Mi primera reacción fue sin duda de shock, me quedé en blanco, pensando cómo podía pasarme esto a mí. Había visto un incidente similar poco antes, incluso le prestamos atención, pero nunca pensé que el siguiente sería yo.
Pero pronto me di cuenta de que solo había dos finales: o resolvía el problema y seguía adelante con el equipo, o si no lo manejaba bien, para la mayoría sería game over.
El resultado ya lo han visto todos, por suerte lo superamos, e incluso después de marzo y abril el crecimiento fue más fluido. Esa fue mi reacción más real en ese momento, no pensé demasiado, solo sentí que era lo que debía hacer.
Dinámica: Después de pasar por esto, ¿qué cambió en tu mentalidad que antes no tenías?
Christian: Lo más importante que aprendí fue el "respeto". Muchos jóvenes no entienden el respeto, especialmente cuando todo les va bien, es fácil que se les suba a la cabeza. Casos como el de SBF, en esencia, son por falta de respeto y consideración hacia la industria, el mercado y los usuarios.
Después de esto, me quedaron claras dos cosas. Primero, no soy omnipotente y seguro cometeré errores. El objetivo de la gestión de riesgos no es nunca equivocarse, sino minimizar las pérdidas cuando ocurren errores y evitar que un fallo sea fatal.
Segundo, muchos problemas al final se reducen a las personas. Sea intencionado o no, siempre hay alguien que no hizo bien su trabajo. Así que después del incidente, invertimos mucho esfuerzo en reconstruir y fortalecer los estándares de contratación, selección y mecanismos de equipo.
De hecho, estoy muy agradecido por esta experiencia; si no hubiera ocurrido, el estado y la capacidad del equipo de Infini quizá no serían tan buenos como ahora. Me obligó a iterar continuamente, a alinear los estándares, y me dejó claro que las personas cuyos valores y ritmo no coinciden difícilmente podrán caminar juntas a largo plazo.
Al principio, por supuesto, fue frustrante, pero ahora siento más gratitud continua. Los problemas siempre se resuelven, lo clave es cómo los resuelves y si puedes mantener tu reputación y confianza a largo plazo.
Dinámica: "El público en general no necesariamente necesita productos financieros, sino una visión financiera", ¿por qué llegaste a esa conclusión?
Christian: Este año hemos vivido cisnes negros en la industria, tanto en Crypto como en finanzas tradicionales, no existen productos que nunca fallen. Las personas más excelentes solo entienden mejor la gestión de riesgos y son más responsables, pueden hacer las cosas más sostenibles.
Pero si alguien pone toda su fortuna por confianza, aunque la probabilidad de fallo sea de una en diez mil, si ocurre, es insoportable para él.
Por eso, cada vez creo más que ayudar a la gente a establecer una visión financiera correcta es más importante. En lugar de ofrecer solo un producto de gestión de activos aparentemente mejor, es mejor que el usuario comprenda realmente el riesgo, no deposite la confianza en un solo activo o institución, y al menos mantenga un juicio independiente.
Precisamente por estas reflexiones, estamos ajustando nuestra dirección: de solo hacer gestión de activos al principio, ahora queremos centrarnos primero en pagos y cobros. Cada vez creo más que ambos deben combinarse: primero hay que resolver "cómo ganar dinero, cómo cobrar", para luego acumular capital y gestionarlo. Esa es mi mayor lección de este año.
Sin miedo a la ventaja del pionero, la ambición fundamental de Infini
Dinámica: Infini hizo un gran giro, saliendo del negocio to C y cambiando el enfoque. ¿Cómo tomaste esa decisión? ¿De dónde vino la determinación para cambiar?
Christian: Cuando hacíamos ToC, el equipo era joven y carecía de experiencia, cometimos muchos errores. Hay errores que solo se conocen al vivirlos, nadie te los cuenta. Para muchos, esa falta de transparencia es clave para ganar dinero y arbitrar.
Pero en realidad no me gusta ese sistema, siempre he pensado que la industria de pagos debería ser más transparente. Además, en ese momento no estábamos realmente preparados, así que fue especialmente difícil.
Además, el modelo de negocio no era claro. Por ejemplo, en el negocio de la tarjeta U casi no ganábamos dinero, porque queríamos reducir los costes al mínimo para que más personas pudieran usarla, no solo los grandes clientes.
Pero cuando tienes muchos usuarios, surgen problemas: no necesariamente generan ingresos, pero tienes que invertir mucho tiempo y esfuerzo en resolver situaciones. El equipo era arrastrado por los problemas, todos estaban cansados y descontentos.
El desarrollo siempre era apagar incendios, atención al cliente tenía que responder de noche, había muchas quejas y muchos problemas no podíamos resolverlos porque la cadena era demasiado larga y cualquier eslabón podía fallar.
Por eso, queríamos hacer cosas basadas en blockchain, con una cadena subyacente más segura y menos problemas de cadena de suministro; si haces bien tu parte, puedes ofrecer un producto y experiencia más estables.
Además, nos dimos cuenta de que, por muy bien que lo hiciéramos, en esencia no estábamos creando valor nuevo.
Era más bien arbitraje regulatorio, sí, facilitaba a quienes no podían usar tarjetas bancarias tradicionales, pero la red subyacente no cambiaba, los costes y la eficiencia no mejoraban realmente, e incluso, por la mayor complejidad, el coste de optimización era mayor y acababa repercutiendo en el consumidor.
En vez de seguir creciendo en un sector donde la diferenciación es limitada y solo se compite por precio, creo que un buen emprendedor debe tener el coraje de renunciar.
Aunque el negocio fuera bien, si no puede llevarnos a la meta en el plazo esperado, hay que buscar una dirección más valiosa. En comparación, el camino que seguimos ahora realmente merece una construcción a largo plazo y aún faltan muchas infraestructuras y estándares por completar.
Dinámica: Ahora Infini ha ampliado el negocio de adquirencia, que depende mucho de canales y operaciones. ¿Cómo encontraron a los primeros clientes? ¿Qué necesidad cubrieron?
Christian: La adquirencia es nuestro núcleo, pero no nos quedamos solo ahí. Nos posicionamos más como un Financial OS, al menos debemos ofrecer una experiencia y funciones cercanas a las de un banco.
En cuanto a adquirencia, hay dos problemas principales. El primero es ofrecer cuentas de cobro y pago más ligeras para emprendedores y pequeños equipos en el extranjero. Creo que en el futuro, muchos podrán lanzar productos y empezar a cobrar sin tener primero una cuenta bancaria.
Especialmente en la era de la IA, el tiempo de desarrollo y lanzamiento se ha reducido mucho con las herramientas, no puedes seguir el ritmo tradicional de los bancos. Antes, abrir una cuenta y conectar todo podía llevar un mes, pero con Infini, puedes abrir una cuenta en diez minutos y, si tienes suerte, en un día ya puedes empezar a cobrar.
Esto es muy útil para desarrolladores independientes, individuos y pequeños equipos. De nuestros menos de 20 comercios semilla, muchos son desarrolladores de aplicaciones de IA, incluso hay "empresas de una sola persona" usándolo; lo que más necesitan es empezar a cobrar cuanto antes.
El segundo es permitir que los comercios adopten antes la ruta de cobro con stablecoins. Hoy, la mayoría de los ingresos de las empresas se liquidan en moneda fiduciaria, pero creo que en el futuro la proporción de stablecoins en las carteras será cada vez mayor, especialmente en regiones como Latinoamérica.
Cuando hacíamos la tarjeta U, vimos que muchos usuarios solo querían pagar Netflix, Starlink o comprar en Amazon. ¿Por qué tienen que convertir stablecoins en tarjeta para gastar? Eso genera fricción; si pudieran pagar directamente con stablecoins, la cadena sería más corta y la experiencia mejor.
Para los comercios, aceptar stablecoins es una nueva fuente de ingresos, como añadir un canal de wallet en pagos tradicionales, lo que amplía la base de clientes.
Hemos visto casos en los que aceptar stablecoins atrae nuevos usuarios, no solo mejora la experiencia de los antiguos. Ahora el volumen es pequeño, pero cuanto antes se adopte, a medida que crecen los comercios y los hábitos de los usuarios, este canal ganará peso.
Dinámica: Empresas Fintech maduras como Revolut, tras diez años, ya tienen escala, datos y fuerte cumplimiento; aunque no sean los primeros en lanzar nuevas funciones, pueden copiarlas y distribuirlas rápidamente a millones de usuarios. En cambio, las empresas Crypto Native aún luchan con financiación, licencias y cumplimiento. ¿Cómo compiten ante esa ventaja del pionero? ¿Cuál es el verdadero foso de Infini en el camino de Financial OS?
Christian: Creo que hay dos ángulos. Primero, la Fintech no tiene un efecto de red tan fuerte como los productos sociales, no es un mercado de ganador único.
Muchas pequeñas Fintech pueden vivir bien porque la clave para los clientes es la confianza.
Siempre ha habido gigantes y retadores en cada época. Hoy, esta tendencia se ha reforzado. Algunas grandes empresas pueden lanzar rápidamente funciones que llaman la atención y usar muchos más recursos para competir, y esto es cada vez más probable.
Pero no me centro en evitar que me copien, la idea en sí no vale mucho, las funciones y la interfaz se pueden copiar.
Lo que realmente es difícil de copiar es el núcleo de una empresa: cómo tratas y atiendes a tus clientes, especialmente si realmente valoras sus activos y si estás dispuesto a responder 24 horas cuando tienen un problema.
Ahora, muchas funciones de productos no difieren tanto; una iteración más rápida, una experiencia de usuario más pulida y una respuesta más oportuna y paciente son decisivas.
La verdadera misión de los productos financieros es la igualdad
Dinámica: Muchos creen que la innovación de los últimos veinte años se ha centrado en la distribución, mejorando la experiencia, pero la lógica subyacente del flujo de fondos sigue siendo tradicional, lo que lleva a la homogeneización, bajos márgenes y competencia feroz. Como nueva generación de emprendedores Fintech, ¿qué te gustaría mejorar?
Christian: Estoy de acuerdo. Si miramos a largo plazo, muchos productos Fintech conocidos nacieron en los últimos quince años.
La primera generación de unicornios realmente innovó mucho, pero la mayoría de sus innovaciones seguían bajo el paradigma bancario y de pagos tradicional, en esencia, mejorando productos y experiencias sobre el sistema antiguo.
Y en ese paradigma tradicional, hay un problema difícil de resolver: la barrera de entrada. Muchos productos Fintech requieren que el usuario tenga primero una cuenta bancaria tradicional.
Por más que innoves, al final tienes que sincronizar mucha información y detalles con el banco subyacente; mientras dependas de licencias y sistemas bancarios, no puedes evitar esas limitaciones. El segundo problema es el coste de la red de transferencias, especialmente en transfronterizas: comisiones altas, difícil para pequeñas transferencias, tiempos inciertos y procesos complejos de reconocimiento y anti-lavado entre países.
Dinámica: ¿Dónde capturáis el valor?
Christian: Para empresas ToB, uno de los mayores valores futuros es permitir que las empresas accedan y usen servicios financieros sin depender de una cuenta bancaria tradicional. Para desarrolladores independientes, pequeños equipos o startups, esto cambia radicalmente la eficiencia de onboarding.
Nuestra ventaja como nuevos emprendedores es que, desde la infraestructura y la tecnología, ya podemos hacer negocios más globales, especialmente cubrir mercados emergentes más rápido, permitiendo a los usuarios registrarse y usar servicios de forma más libre y fluida.
Por supuesto, a largo plazo todos buscarán un cumplimiento y licencias más completos, pero el camino inicial es diferente.
En el producto, intentamos construir nuevas redes de pago basadas en stablecoins. Los jugadores tradicionales también van en esa dirección, pero la mayoría sigue liquidando con organizaciones de tarjetas como Visa y Mastercard.
Creo que las mayores oportunidades no están solo en la liquidación transfronteriza B2B, sino en escenarios más cercanos al punto de transacción: cómo facilitar a la nueva generación de emprendedores la recepción de pagos y la gestión de fondos, y cómo dirigirse al mercado global desde el inicio del negocio. Ese es el valor que las stablecoins están a punto de materializar.
Dinámica: La generación anterior de emprendedores Fintech también intentó la "especialización" al principio, como para estudiantes, trabajadores por horas o adolescentes, pero al final se vieron obligados a crear super apps integrales.
Christian: Creo que esto no es solo lógica Fintech, sino el camino de todas las aplicaciones: el verdadero crecimiento suele venir de abordar con precisión el dolor de un grupo pequeño.
Primero resuelves ese dolor, luego expandes hacia necesidades similares de grupos adyacentes, diseñando e iterando, ampliando los límites poco a poco.
Por supuesto, las empresas se diversifican en cierto punto: algunos fundadores prefieren dominar un nicho y profundizar, mientras que otros quieren servir a más personas, ver más necesidades y buscar mayor escala, beneficios y capitalización.
Dinámica: Si tuvieras que describir tu producto Fintech ideal en una frase, ¿cómo lo harías?
Christian: El producto que imagino, y que queremos construir, es igualdad: ofrecer las capacidades de la banca y los servicios financieros de manera más equitativa y justa a todos los que lo necesiten, especialmente a quienes quieren emprender. Para mí, esa es la verdadera misión de los productos financieros.
La visión de gestión de la nueva generación de emprendedores
Dinámica: Algunos dicen que en finanzas, ser mayor es una ventaja. ¿Qué opinas?
Christian: Creo que la Fintech prefiere fundadores mayores y con experiencia, especialmente en Asia, pero en Europa y EE. UU. también hay muchos jóvenes excelentes.
La diferencia se debe primero al entorno y al ecosistema. He preguntado a muchos inversores y prefieren invertir en personas mayores y experimentadas, especialmente en Fintech, que requiere mucho cumplimiento y gestión de riesgos. Muchos errores solo se conocen con la experiencia, y en eso tienen ventaja.
Pero no creo que la edad sea decisiva; nosotros no juzgamos por edad, ser mayor no significa falta de innovación, ni ser joven garantiza éxito.
Lo clave son dos cosas: si has cometido errores y tu comprensión y control de riesgos.
Todos cometerán errores, así que el otro factor es la velocidad de crecimiento e iteración. Los jóvenes pueden pagar un precio de aprendizaje, yo también lo he hecho, pero si progresas rápido y entiendes bien el cumplimiento y la gestión de riesgos, también puedes hacerlo bien.
Dinámica: Dijiste que hubo un tiempo en que fingías emprender, ¿en qué fingías?
Christian: Es un estado, especialmente algunos fundadores mayores que vienen de grandes empresas y siguen con los mismos hábitos: creen que basta con hacer bien tres cosas de gestión: buscar dinero, formar equipo y definir dirección. Eso, por supuesto, es responsabilidad del CEO, porque nadie más puede hacerlo.
Pero si crees que con eso todo irá bien, es un falso supuesto y la razón de muchos fracasos.
Lo que realmente hace destacar a un producto y a un equipo suele estar en los detalles: cada detalle del producto, cada texto, cada elemento de diseño, cada forma de implementar una función, todo esto determina cómo será el producto final.
La gestión del equipo es igual. No es que el equipo no pueda hacerlo bien, pero si el fundador establece los estándares desde el principio, la ejecución será mucho más fluida y la calidad más consistente.
Dinámica: Seguro que has aprendido mucho sobre gestión organizacional en este tiempo.
Christian: Además de no fingir emprender, hay que liderar desde el frente, estar con el equipo en la primera línea y al menos intentar entender las cosas. Si ni siquiera te interesa o tienes curiosidad, es difícil que los compañeros se lo tomen en serio.
No puedes ser experto en todo, pero tu actitud es importante: que vean que piensas y progresas. Muchas veces, así se genera la moral.
También hay que elegir bien a las personas. Lo peor de elegir mal no es la falta de capacidad, sino que ralentiza la iteración del equipo. Algunos son buenos, pero encajan mejor en grandes empresas; en startups no se adaptan y no cumplen expectativas.
Una de las claves de una startup es atreverse a tomar decisiones, dejar ir pronto a los que no encajan y buscar siempre a los más adecuados.
La fuerza de un equipo emprendedor depende de la calidad media: lo ideal es que todos sean autónomos y mantengan un alto nivel de entrega. Con las herramientas de IA, los equipos serán más pequeños, no habrá expansión de cientos o miles de personas.
Pero cuanto más pequeño el equipo, más importante que todos estén al mismo nivel, porque si uno falla en actitud o capacidad, puede ralentizar a todo el equipo.
Así que, además de hacer producto, evaluar, ajustar y fortalecer el equipo es muy importante.
Dinámica: ¿Cómo eliges a tus socios emprendedores?
Christian: Valoro tres cosas, más que la experiencia, el background o los estudios. Primero, la velocidad de iteración y la curiosidad, es decir, la capacidad de aprendizaje. No depende de la edad, especialmente en un campo nuevo sin modelos maduros ni productos para copiar, aprender y pensar es lo primero.
Además, si alguien no usa IA u otras herramientas de productividad en su flujo de trabajo, creo que le falta conciencia de maximizar la eficiencia.
Segundo, el largo plazo: si puede hacer las cosas con el equipo a largo plazo. En el mundo cripto, muchos prefieren ganancias rápidas, lo cual es razonable, pero no nos vemos como una empresa puramente Web3/Crypto, sino como una plataforma de internet a largo plazo.
No planeamos emitir tokens ni buscar ganancias rápidas, a menudo sacrificamos flujo de caja a corto plazo por valor a largo plazo. En ese proceso, las decisiones son muchas y el margen de error bajo; si alguien solo quiere dinero rápido, no encaja aquí.
Tercero, la honestidad absoluta. Cuantos más niveles y más política haya en una startup, más se arruina la eficiencia y la entrega. Todos cometen errores, yo también, y estoy dispuesto a admitirlo. Pero lo más importante es atreverse a señalar los problemas cuando los ves; si te quedas callado por preocupación, al final lo que se afecta es el objetivo de todo el equipo.
Dinámica: ¿A quién admiras más en tu proceso emprendedor?
Christian: Al fundador de Revolut, una empresa que admiro mucho. Tienen una ejecución absoluta y estándares altísimos para el equipo.
En cuanto al producto, lo que hizo Revolut al principio no era revolucionario: emitir tarjetas, cambio de divisas, todo eso es lo más básico de la banca tradicional, pero admiro su empuje y velocidad.
Se suele pensar que las empresas europeas son lentas e ineficientes, pero Revolut demostró que Europa también puede tener la velocidad y agresividad de las empresas de internet chinas. Su fortaleza es replicar rápidamente las funciones básicas y luego optimizarlas hasta superarte. Esa capacidad es muy fuerte y espero que podamos desarrollarla.
El segundo punto es la actitud del fundador hacia la gestión del equipo. Tiene una frase famosa: get shit done, que incluso uso como firma en nuestras herramientas internas.
No es promover el 996 ni presionar con reglas, sino elegir bien al equipo desde el principio: los que entran deben ser responsables. ¿Cómo se muestra la responsabilidad? Primero, curiosidad; segundo, querer hacer las cosas bien y al máximo nivel.
Esto es una filosofía de gestión muy estricta: exige mucho al equipo y si alguien no cumple, se va. Ese estándar casi despiadado hace que el equipo sea muy fuerte, de alta calidad y rápido.
Eso es lo que admiro y espero acercarme a ello. Por supuesto, cada uno encuentra su propio estilo de gestión.
Dinámica: ¿Cuál es el libro que más te ha inspirado o gustado este año?
Christian: Tras leer "Los lichis de Chang'an" me di cuenta de que sabía poco sobre la dinastía Tang, así que leí tres libros más sobre el tema. Me impresionó mucho: la parte más fascinante de la historia siempre involucra a Li Shimin, y su experiencia me inspira mucho. Conquistar un imperio en la antigüedad y emprender hoy son similares: al final, se trata de liderar a un grupo para lograr algo.
Admiro especialmente la magnanimidad y visión de Li Shimin, algo casi universalmente reconocido entre los emperadores. Tras la victoria, podía reunir, confiar e incluso emplear a antiguos enemigos y rivales.
Los emprendedores también deben tener esa amplitud de miras, porque los mejores suelen ser rebeldes y difíciles de convencer. Si logras que te sigan de corazón, es una habilidad rara y clave.
Además, tomó el poder mediante un golpe, incluso contra su propio padre. Quizá porque estudié filosofía, me pregunto en qué circunstancias alguien toma decisiones que, en el marco moral tradicional, se consideran traición.
Para mí, no es cuestión de juzgar si está bien o mal. Es una perspectiva: quizá hay personas en otro estado moral. Al final, cada uno elige según la situación, y eso da mucho que pensar y merece reflexión a largo plazo.
Dinámica: 2025 puede haber sido difícil para ti, ¿qué escribirás en tu resumen anual?
Christian: Ahora sinceramente espero que 2025 pase rápido (risas). No es que todo haya sido difícil, pero sí ha sido duro. Sin embargo, mirando atrás, me siento afortunado de haber vivido tanto a esta edad; ha sido mi año de mayor crecimiento.
Mi resumen anual es simple: ¿qué podría haber hecho mejor si pudiera repetirlo? ¿Qué lecciones debo aprender? Pero sobre todo pienso en qué hacer a continuación. Y me siento afortunado de haber tenido a muchas personas a mi lado: compañeros, amigos, familia, que me acompañaron en estos tiempos difíciles.
Además, este año me ha dejado más claro quiénes son los que pueden resolver problemas contigo en los momentos difíciles, en quienes confiar y con quienes merece la pena trabajar y avanzar juntos a largo plazo.
