贝壳「住宅建設」2年目：不動産業にもう少し確実性を

業界の良きパートナーとなり、軽資産モデルを堅持する。

文丨龚方毅

1年以上前、Beike傘下の「Beike Home」は成都や上海で連続して土地を取得した際、業界内の疑問は期待よりも多かった。市場調整期に、軽資産運営を得意とするインターネットプラットフォームが不動産開発に乗り出すのは、C2M理念の「サンプル作り」ではあるものの、冒険的な逆行と見なされていた。

この実践は今、初期的な成果を上げている。公表データによれば、成都で2,000万元以上の住宅（別荘含む）セグメントにおいて、昨年11月下旬に販売開始したBeichen S1は1ヶ月で20戸ネット契約を達成し、2025年の市累計ネット契約ランキングで2位となった。一方、2,000km離れた上海では、Beike Homeのもう一つの自社運営プロジェクトBeilian C1が約1ヶ月早く販売開始し、翌月のネット契約面積と件数は上海新築住宅全体で第3位となった。

不動産業界では、かつて時間が最大のコストだった。高回転時代、デベロッパーは「456」ルールを信奉していた——土地取得後4ヶ月で販売開始、5ヶ月でプロジェクト回収、6ヶ月で次のプロジェクトに投資。スピードこそがレバレッジであり、利益だった。しかし成都金融城でBeikeが新たに販売開始した高級住宅プロジェクトBeichen S1は、2024年9月に土地入手から2025年11月の正式公開まで、計14ヶ月を費やした。高回転時代であれば、一つの不動産会社が家を建てて2回売ることができる期間だ。

これはBeike Homeの効率が悪いとか業界を理解していないからではない。Beike HomeのC2M理念を具現化した最初の自社運営「モデルプロジェクト」として、Beikeグループ副董事長・Beike Home CEOのXu Wangang（通称：アガン）はチームに「品質＞工期＞コスト」という、不動産業界では贅沢とも言える原則を掲げた。

最終的に、Beichen S1プロジェクトは平米あたり2.73万元の土地価格と平米あたり3万元を超える建設コストで、ほぼ原価に近い平米約6万元で販売された。

これはおそらく、プロジェクトの本質的意義がC2M全チェーン能力の検証と、長期的な「モデルルーム」としてデベロッパーから認知を得ることにあり、何億元分をどれだけ早く回収するかではないためだ。そのためBeike Homeはこのプロジェクトに多くの新素材や新工法を導入し、建築、景観、内装、クラブハウスなど各デザイン面で顧客の意見を重要な参考とした。今後これらのサンプル的な試みは再利用可能となる。

結局、Beike Homeは自ら優れた製品を開発できると証明したが、「新たなデベロッパー」になりたいわけではなく、ビジネスモデルは他デベロッパーにソリューションを提供することだ。

この間、Beike Homeは同時に全国複数都市でC2Mモデルの協力プロジェクトを展開し、製品ポジショニングソリューションを提供してきた。プロジェクト推進中にBeike Homeは、Cエンドのデータインサイトだけでは不十分であり、デザイン、建設、品質管理などのプロセスを掌握しないと、期待通りの家にならないことを認識した。こうした判断に基づき、Beike Homeは2025年末のオープンデーで、C2Mサービスを「製品ポジショニング」から「全チェーン」へ拡大し、ポジショニング、デザイン、品管、マーケティングなどを網羅すると発表した。

今や外部はBeikeが「デベロッパーになるかどうか」を議論することは少なくなり、それに代わりこの需給を的確にマッチングできると称するシステムがどう機能し、微利時代に入った不動産業界に何をもたらすのかが注目されている。

「顧客中心主義」はどう実現されるか——108のストーリーに宿る細部

過去数十年、中国不動産市場は主に「あるかないか」の問題を解決してきた。当時、住宅は金融商品であり、資金と土地を手に入れた者が勝者だった。今や業界は「良いかどうか」の問題へと転換し、購買者は極めて厳しくなり、市場の主要な矛盾は「どう売るか」から「何を売るか」に変わった。

2024年9月20日、Beike Homeが総額10.76億元、平米単価27,300元で成都錦江区金融城三期H12地を取得した際、外部には疑問が渦巻いた。

旧論理が通用せず、新論理は模索中。Beikeは膨大な顧客データ——国内主要都市のほとんどの購買意向顧客と繋がり、膨大な住宅・顧客・取引行動データを持つ——を有しているが、これらのデータは従来の開発チェーンでは断絶しており、供給側へ直接伝わらない。さらに重要なのは、業界には依然として疑念があることだ。ビッグデータによるC2Mモデルで、本当に開発の不確実性を減らせるのか、と。

このC2M論理が通用することを証明するため、Beike Homeは自ら現場に立った。Xu Wangang氏は、「Beike Homeは軽資産サービスプラットフォームモデルを堅持しているが、推進中に具体的なサンプルと実践検証がなければデベロッパーとの信頼構築が困難だと気づいた。自社運営によってC2M理念を完全に検証でき、プロジェクトプロセス、工事計画、コスト管理などの能力を体系的に鍛え、『モデルルーム』としてブランド効果を築ける」と語る。

成都Beichen S1の設計段階では、「データと経験」の衝突が多く発生した。例えば、中国の多くの地域の住宅では南北通風が重視され、伝統的な高級住宅開発では南北の正軸にこだわることもある。しかしBeike Homeの顧客リサーチチームが高資産層を詳細調査したところ、全国の省都都市で日照時間が最も少ない成都では、調査顧客の70％以上が「絶景の景観視野」が「真南向き」より重要だと考えていることが判明した。

Beichen S1 イメージビジュアル

Beike Home製品総デザイナーでLongfor Group研究開発部元総経理のGuo Jing氏は、Beike Homeの深掘り調査では、被調査者の家族構成、生活習慣、居住体験、誰がどの部屋に住むかなどを具体的に尋ね、得られた回答から課題を形成し、業界・顧客ニーズ・中国の経済発展・産業構造の変化に応じて修正し続けていると紹介した。

最終的にBeike Homeはデータを信じる道を選んだ。これは一種の冒険だった。プロジェクトチームは南向きの伝統を破り、デジタルモデルで5度ごとに建物の角度を回転させ、最終的に30度、40度、50度の非直交レイアウトを採用した。このやや「反逆的」な設計によって、全戸の主視野が金融城のツインタワーランドマークを正面に捉えられるようになった。

Xu Wangang氏は成都でメディアにこう話した。「私たちが示すものはすべて引き渡すもの…販売のためのパッケージではなく、顧客が実際に手にできるものです」。この言葉はスローガンのようだが、データに基づくイノベーションの中で、Beichen S1は実に108の「小さな物語」をまとめている。例えば洗濯機置き場を67cm高くして腰を曲げずに済むようにしたり、地下駐車場の車の旋回半径を改善したり、さらには足湯盆まで：深掘り調査で「足湯の頻度が入浴より高い」と判明したため、セカンドベッドルームの高齢者室に専用の足湯池を設け、マスターベッドルームにもスマート足湯桶の給排水ポイントを設置した。

プロジェクトチームはまた、豪華だが使われない「大会所」の発想を捨て、108戸の小規模コミュニティに応じて、住民が実際に使う応接区、ジム、麻雀室などを設け、高級なプライベートサービスを提供——「顧客が長く使う場所には惜しみなく投資し、使わないものは一切やらない」。

もし成都Beichen S1がC2Mによる高級住宅のレッドオーシャン市場で極致の製品によって長期的なベンチマークを打ち立てることを検証したのであれば、上海Beilian C1は必需層市場で製品のさらなる可能性を検証した。データインサイトを活用し、競合が見落としたニーズを掘り起こせるかという点も含まれる。

上海プロジェクトは市郊外の奉賢区に位置し、周辺の生活・商業インフラが整いつつあり、競争も激しい。そのためBeilian C1は奉賢区の数百家族を対象に詳細調査を実施し、オンラインコミュニティで潜在顧客に棟配置、間取り案、ピロティ階の設計に関する投票や議論を促し、一部の意見は実際に製品に反映された（緑化連廊、「オープン型」ピロティ階や屋上菜園など）。

プロジェクトの最小間取りは97㎡で、当時奉賢区には105㎡未満の製品を手掛けるデベロッパーがなかった。しかしBeike Homeは潜在顧客数、買い替えチェーンデータ、築浅中古住宅取引から85～105㎡にボリュームがあることを確認し、97㎡間取りを設定した。初販売時、顧客の選択した間取り比率は最初の設計と「非常に一致」していた。

「可変間取り」はBeike Homeが開発に携わったプロジェクトにおける「良い製品」のラベルの一つで、Beike Homeが製品ポジショニングや価格戦略を提供した長安華曦府プロジェクトで初めて検証された。その核心は、組立式間仕切り壁の追加・撤去など非破壊的な方法で、引渡し時に2LDKや3LDKを1部屋増減でき、さまざまなライフサイクルニーズに対応することだ。Beilian C1プロジェクトの97、118、139㎡の各間取りは全て可変間取りとなっている。

必需層顧客の価格や住宅細部への敏感さを考慮し、プロジェクトチームは「個別定価」を決定。5大カテゴリ、44の細分化要素に基づいて価格を決め、方角や眺望の違いが最終的に住宅価格に反映され、住民により透明な選択肢を提供した。

全チェーン能力を構築後、軽資産モデルへの回帰を堅持

Beike創業者のZuo Hui氏は、「簡単なことをするのはあまり好きではない。ビジネスには近道がなく、速く進んだ企業も結局は弱点を補う必要がある。私たちの信念は『ゆっくりが速い』、少しゆっくりした方がむしろ速くなるかもしれない」と語っている。これがBeikeの流儀だ。

昨年7月のBeike Homeの計画では、主なビジネスモデルはビッグデータに支えられたC2M製品ソリューション（製品ポジショニング、製品デザインの2部構成）に加え、マーケティングサービスと資金サービスで構成される。実際の協力ではBeike Homeが「1+2」を提供したり、協力先のニーズに応じて2つのモジュールを組み合わせたりできる。C2M製品ソリューションがコアバリューであり、資金とマーケティングは全体ソリューションの一部だ。

この1年で協力プロジェクトが増えるにつれ、Beike Homeはソリューションから資金サービス部分を廃止し、実際にも資金支出を大幅に削減した。同時に、成都、上海の2大プロジェクトの試練を経て、Beike Homeは土地取得戦略、製品ポジショニング、プランニング、工事品質管理、チャネルマーケティングを網羅する完全な開発能力を構築した。Xu Wangang氏によれば、Beichen S1での顧客とのインタラクション回数、頻度、人員・物資投入は、従来の開発モデルより1桁、時には2桁多いという。

「たとえ一つ一つが1％の改善でも、積み重なれば顧客体験は倍増する」とXu Wangang氏は言う。この一連のユーザー細部イノベーションが最終的にBeike Homeの製品観——「住み心地＞売れ行き」「顧客ニーズ＞開発経験」——へと結実した。

成都Beichen S1、上海Beilian C1という2つの自社運営プロジェクトの登場により、一部の人々はBeike Homeが新進気鋭のデベロッパーに転身するのではと興味を持った。しかし答えは否である。Beike経営陣は2025年8月の中間決算会見で、これら2つのモデルプロジェクトを除き、Beike Homeは今後自社運営による土地取得や開発を行わず、資金融通のプラットフォームにもならないと明言した。

全額自社運営を継続しない理由はいくつかある。第一に、2つのプロジェクトはモデル構築とデベロッパーの信頼獲得が目的であり、開発投資収益を得るためではなかった。この目標はほぼ達成した。次に、自社運営はペースが遅く資金拘束も大きいため、ビジネス規模の迅速な拡大には不利だ。Xu Wangang氏の想定では、Beike Homeは軽資産モデルによってコア能力を発揮しつつ複数プロジェクトを同時にサービスでき、業界全体の製品アップグレードを促進できる。

2025年11月時点で、Beike Homeは北京、上海、広州、杭州、南京、成都などで17件の協力プロジェクトを展開し、協力モデルやパートナー属性は多様だ。中海地産、招商蛇口、中国電建地産、越秀地産、中国金茂などの大手デベロッパーだけでなく、緑城中国、濱江グループ、興耀地産、新興地産など地域有力企業、さらには都市投資・建設会社や代建管理会社とも商談を進めている。

Beike Homeは、主導権を持たない前提でもソリューションの「ぶれ」を防ぐため、できるだけ早期に介入する戦略を取っている。多くの場合、土地取得や入札決定前からデベロッパーとプロジェクトポジショニングを深く議論し、データモデルで地価や顧客マッチ度、製品実現可能性を評価、パートナーに土地取得判断のサポートを提供する。プロジェクト始動後は、「C2ポジショニング、C2設計、C2品質管理、C2マーケティング」の4大モジュールサービスを前後工程にわたり提供し、パートナーは必要なサービスを選択できる。

Beike HomeがC2M全チェーンソリューションを発表

Beike Home C2Mイノベーションセンター総経理のWu Bin氏は、「晩点 LatePost」などの機関インタビューで、「住宅が売れにくい背景には多く製品の問題があり、完全に販売問題というわけではない。過去、不動産取引が活況で『買えば儲かる』段階では、消費者は早く自分の家を持つことが優先で、住み心地は二の次だった。しかし今は、居住体験や生活シーンへの関心が高まっている」と語った。

「私たちは、広義の顧客理解に長けているだけでなく、実際の顧客できちんと検証もできる。これがC2Mが成立する基盤だ」とWu Bin氏は語る。

彼とチームはC2Mモデルの有効性を検証するため、3つの側面のプロセス観測指標を設定した。第一は顧客層と製品構成のマッチ度で、これは「プラン比率」の正確性に直結する（例：大間取りと小間取りの比率）。モデルが提案するプラン比率が適切なら、各タイプの販売期間は均衡し、逆なら全体の販売期間が延び、マーケティングコストも増大する。

次にモデルで「価格と流速」の関係曲線を定義し、デベロッパーは経営戦略に応じて高回転回収か高プレミアム利益かを選択でき、Beike Homeは大まかな販売速度を計算する。第三は、顧客がどの価値ラベルに最も敏感かの検証だ。土地取得前、Beike Homeは「刺さるポイント」（特定の眺望や機能など）を発見し、実際の販売で本当に購買理由になったかどうかを検証する。

この1年余りで、Beike Homeは十数件の多様なモデルのプロジェクトを展開し、多くの協力プロジェクトがC2Mサービスにより予想以上の販売成績を上げている。Beike Homeが中国電建地産と協力した北京長安華曦府プロジェクトは5ヶ月で5回の販売全て完売し、累計販売額は20.34億元を突破した。招商蛇口と長沙で協力したプロジェクト「招商序」では、土地取得前からポジショニングに参画し、製品プラン比率を正確に計画、販売開始即9割成約・長沙市当月販売戸数・金額でいずれも1位。その後北京都市副都心でも朝棠攬閲プロジェクトで協力し、初販売で300戸を超え、2025年北京市非価格制限地の初販売で1位となった。

協力時の役割や利益の境界についてもBeike Homeは明確な自己認識を持つ。「中国不動産界には『Beike』という名前のデベロッパーは必要ないかもしれないが、顧客視点を持つ『良きパートナー』は必要だ」とXu Wangang氏は語る。彼によれば、Beike Homeの価値は千億元級のデベロッパーや多くの中小デベロッパーの製品競争力向上・試行錯誤コスト削減を支援し、Beike Homeの力でより顧客重視・より売れる物件を増やすことにある。

Beikeグループ副董事長・Beike Home CEO Xu Wangang

業界の「良きパートナー」となり、不確実な時代の確実性の源になる

中国不動産業界の座標軸はかつて非常にシンプルだった。横軸は「土地」、縦軸は「レバレッジ」。この軸上でのコア能力は資金調達と土地取得で、成功の唯一の指標は規模だった。家そのものはある意味、資本流通の器に過ぎなかった。需給関係の極端な偏りや富効果により、市場は粗雑な製品、傲慢な価格設定、画一的な設計を許容した。

Beikeおよびその前身Lianjiaはこうした市場から成長してきたが、違うのは、物件販売がいい加減で情報が極めて不透明な時代でさえ、Lianjiaは全国規模で多くの人員を雇い、全住宅の部屋番号や間取り図、窓の方角まで調べ上げようとしたことだ。これが後に有名な「物件辞典」となり、Lianjiaが不動産取引プロセスを改革できた礎の一つとなった。

「住まいは投資ではない」の深化に伴い、需給関係は逆転した。あるデベロッパーは手持ちの古い地図では新天地を見つけられないと気づいたが、依然として売れ行きが良く、価格も高い市場もある。例えば南京のJinji、鄭州のYongwei、河南のJinsha、成都のLuhuなど。これらは規模が大きくなく、事業は基本的に省外に出ず、標準化や高回転を追求せず、低負債率だからこそ景観、建材、サービスなどで差別化を図り、品質で顧客を獲得し続けている。

今、BeikeがBeike Homeで一歩先を行く。Xu Wangang氏は1年以上かけて18都市の代表的な200以上の物件を訪れ、マーケティング責任者、都市責任者、プロジェクト責任者、現場営業とも交流し、デベロッパーがどのように住宅を設計・コミュニティ運営しているかを調査した。今後、良い製品だけでなく良いサービスも含むソリューション提供を目指し、Beike Homeはファンドンライに学び、サービス業のノウハウを習得した。

成都の交流会で、Xu Wangang氏はBeichen S1の今後20〜30年の管理費や人件費を試算し、また、テクノロジー設備の保証期間終了後の保守費用のカバー方法にも触れた。さらに、管理スタッフのオフィス採光や管理用トイレの距離などの細部についても語り、「サービス提供者が満足することが、サービスの持続につながる」と述べた。

Beikeの強みは取引と顧客に近いことにある。データとユーザーのつながりを繰り返し強調しているが、データも万能ではない。歴史を描写するのは得意だが、Wu Bin氏は「未来の予測はできないが、歴史をよりリアルに描くことはできる。こうした歴史的傾向をもとに、パートナーにより良い参考を提供できる」との見解を示した。

能力の一般化も課題だ。2つのモデルプロジェクトではBeike Homeは十数回、二十数回の詳細調査を「人海戦術」で実現できたが、全国数十プロジェクトで同等強度を再現するにはシステムに頼る必要がある。Wu Bin氏は自信を持っており、Beike Homeは判断を「自動化」し、地下鉄、商業、学校、階数、景観などの価格への影響をパラメータ化し、人的入力の偏差を減らすという。

Huaweiは繰り返し「車を造らない」と強調しているが、HarmonyOS座舱や高次元自動運転システムの能力証明のため「智選車」モデルで製品定義、マーケティング、チャネルに深く関与し、自社能力を検証し、より多くの自動車メーカーをHarmonyOS車のエコシステムやHuawei車BUの製品に惹きつけている。Beike Homeの2度の自社運営も、本質的にはこのような「リファレンスデザイン」を行っているに他ならない。

業界が近道を探す中、Beikeは「難しいが正しい」インフラ作りを選ぶことに慣れている。Beike Homeも同じ論理を踏襲している。成都ではよくXu Wangang氏が「確実性」に言及していた。Beike Homeのこのモデルは、たとえ1％の消化率向上や1％の製品意思決定ミス削減でも、今の不動産会社には大きな利益余地となる。

商業の進歩は、しばしば一部の人が不確実な未来のために、今確実な煩雑さを受け入れることから始まる。中国では住宅が多くの意味を背負っている。家族の何世代にも渡る財産の蓄積であり、子どもの進学のチケットであり、都市生活の安心感の源だ。Beike Homeは業界の全ての弊害を変えることはできないが、少なくとも新たな可能性を提供した。

タイトル画像出典：『マネーボール』

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