Rozmowa z CEO BlackRock Larry Finkiem: Sztuczna inteligencja i tokenizacja aktywów przekształcą przyszłość inwestowania

BlackRock osiągnął skalę 1.25 biliona – jak tego dokonali?

Źródło wideo: „Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock”

Gość: Współzałożyciel, prezes i dyrektor generalny BlackRock Larry Fink

Prowadzący: Przewodniczący Citi Global Banking Leon Kalvaria

Redakcja & tłumaczenie: LenaXin, ChainCatcher

Podsumowanie redakcji ChainCatcher

Artykuł powstał na podstawie najnowszego odcinka rozmów legend @Citi, w którym przewodniczący Citi Global Banking Leon Kalvaria rozmawia z współzałożycielem, prezesem i dyrektorem generalnym BlackRock, Larrym Finkiem. W momencie publikacji wideo, BlackRock zarządzał aktywami o wartości 12.5 biliona dolarów. Jak Larry tego dokonał?

W tym odcinku Larry dzieli się swoimi unikalnymi spostrzeżeniami na temat przywództwa, motywami swojej kariery oraz doświadczeniami, które doprowadziły go do sukcesu.

ChainCatcher przygotował i przetłumaczył materiał.

Najciekawsze wnioski:

• Prawdziwą rewolucją na Wall Street był komputer osobisty.
• Ważne lekcje: po pierwsze, przekonanie o posiadaniu najlepszego zespołu i wiedzy rynkowej bez ewolucji myślenia wraz z rynkiem; po drugie, podczas rywalizacji z Salomon Brothers, ambicja zdobycia udziałów w rynku przesłoniła racjonalność.
• Podstawą firmy jest rozwój narzędzi zarządzania ryzykiem, a kultura BlackRock jest głęboko zakorzeniona w technologii zarządzania ryzykiem.
• Sztuczna inteligencja i tokenizacja aktywów finansowych zrewolucjonizują przyszłość inwestycji i zarządzania aktywami.
• Istotą branży zarządzania aktywami jest orientacja na wyniki.
• Inwestorzy muszą szukać informacji, których rynek jeszcze nie docenił – stare wiadomości nie generują już ponadprzeciętnych zysków.
• Gdyby aktywne inwestowanie było skuteczne, ETF nigdy by nie zdominowały rynku.
• Jeśli wzrost gospodarczy USA nie utrzyma się na poziomie 3%, problem deficytu przygniecie kraj.
• Dopóki aktywa i pasywa są dopasowane, a dźwignia ograniczona, straty nie przerodzą się w kryzys systemowy.
• Bitcoin to zabezpieczenie przed niepewną przyszłością.
• Tylko pełne zaangażowanie daje prawo do głosu i wpływu w branży.

(I) Jak doświadczenia z młodości ukształtowały przywództwo Larry'ego?

Leon Kalvaria: Jak środowisko rodzinne wpłynęło na Pana unikalny światopogląd i zdolność podejmowania ryzyka, co ostatecznie doprowadziło do globalnej perspektywy i sukcesu?

Larry Fink: Moi rodzice byli wyjątkowi. Byli socjalistami, otwartymi umysłami, szczególnie cenili dwie rzeczy: osiągnięcia naukowe i osobistą odpowiedzialność. Często powtarzali mi: „Jeśli w dorosłym życiu nie będziesz zadowolony, nie obwiniaj rodziców, to twoja odpowiedzialność.”

To nauczyło mnie od najmłodszych lat znaczenia niezależności. Od 10. roku życia pracowałem w sklepie obuwniczym, co nauczyło mnie komunikacji z klientami i budowania relacji. Dziś dzieci rzadko zaczynają pracę tak wcześnie, ale te doświadczenia sprawiły, że szybko dojrzałem i nauczyłem się odpowiedzialności. Dopiero w wieku 15 lat zacząłem planować życie z większym celem.

Leon Kalvaria: Jak wykształcenie na Zachodnim Wybrzeżu pomogło Panu przejść transformację z pracownika do lidera w tradycyjnych firmach?

Larry Fink: W styczniu 1976 roku podczas rozmowy kwalifikacyjnej w Nowym Jorku po raz pierwszy zobaczyłem śnieg. Byłem typowym młodym człowiekiem z Zachodniego Wybrzeża – nosiłem biżuterię z turkusu, miałem długie włosy i często zakładałem brązowy garnitur. First Boston najbardziej mnie przyciągnął spośród wielu firm – oferowali spersonalizowany program szkoleniowy, a liderzy działu tradingu byli bardzo otwarci. Od razu przydzielili mnie do działu tradingu, co w tamtych czasach było rzadkością.

Ówczesna Wall Street była zupełnie inna. W 1976 roku First Boston zatrudnił tylko 14 osób. Całkowity kapitał wszystkich banków inwestycyjnych na Wall Street wynosił wtedy około 200 milionów dolarów, wliczając Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch itd. (bez banków komercyjnych).

Banki inwestycyjne działały wtedy jak rodzinne warsztaty, praktycznie nie podejmowały ryzyka. Rozszerzanie bilansów rozpoczęło się dopiero po 1976 roku.

Już w pierwszym miesiącu pracy w dziale tradingu byłem pewien, że sobie poradzę. Po szkoleniu przydzielono mnie do trzyosobowego działu kredytów hipotecznych i gwarancji, co bardzo mnie zmotywowało.

(II) Historia przedsiębiorczości Larry'ego

Leon Kalvaria: Jak doświadczenia z wczesnej sekurytyzacji zmieniły Pana fundamentalne postrzeganie finansów i ryzyka?

Larry Fink: Prawdziwą rewolucją na Wall Street był komputer osobisty. Wcześniej mieliśmy tylko kalkulatory Monroe lub HP-12C. W 1983 roku dział kredytów hipotecznych otrzymał kilka komputerów – dziś wydają się prymitywne, ale pozwoliły nam na nowo przemyśleć integrację portfeli kredytów hipotecznych i analizę ich przepływów pieniężnych.

Przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym i restrukturyzacja przepływów pieniężnych zapoczątkowały proces sekurytyzacji. Wiele obliczeń wykonywano ręcznie, ale rozwój instrumentów pochodnych, takich jak swapy procentowe, był możliwy dzięki technologii tradingowej. To całkowicie zmieniło Wall Street.

Kluczowym momentem dla powstania BlackRock było to, że technologia po stronie sprzedającej zawsze wyprzedzała stronę kupującą.

Leon Kalvaria: Jaka była najbardziej nieoczekiwana lekcja, którą Pan wyniósł? Jakie wnioski z tego doświadczenia wpłynęły na Pana późniejsze przywództwo w BlackRock?

Larry Fink: Opowiem o mojej karierze – w wieku 27 lat zostałem najmłodszym dyrektorem zarządzającym, w wieku 31 lat wszedłem do komitetu wykonawczego firmy, a w wieku 34 lat przez własną pychę stałem się trudny do zniesienia.

Wtedy idea zespołu działała tylko w czasach zysków – w latach 84-85 byliśmy najbardziej dochodowym działem firmy, ustanawiając rekordy kwartalne, ale w drugim kwartale 86 roku nagle straciliśmy 100 milionów dolarów. To ujawniło istotę problemu: w czasach zysków jesteś bohaterem, w czasach strat 80% ludzi przestaje cię wspierać, a duch zespołu całkowicie się rozpada.

Nauczyłem się dwóch głębokich lekcji: po pierwsze, przekonanie o posiadaniu najlepszego zespołu i wiedzy rynkowej bez ewolucji myślenia wraz z rynkiem; po drugie, podczas rywalizacji z Salomon Brothers, ambicja zdobycia udziałów w rynku przesłoniła racjonalność. Lou został zwolniony rok przede mną za podobny błąd, ale nie wyciągnąłem z tego wniosków.

Nigdy nie wybaczyłem sobie, że nie powstrzymałem firmy przed ślepym zwiększaniem kapitału; nie mieliśmy narzędzi zarządzania ryzykiem, a podejmowaliśmy nieznane ryzyka. To doświadczenie porażki stało się ostatecznie glebą, na której wyrosło BlackRock.

Leon Kalvaria: Co sprawiło, że mimo powszechnego sceptycyzmu i osobistych niepowodzeń, wierzył Pan, że przedsiębiorczość się powiedzie?

Larry Fink: To doświadczenie rzeczywiście podkopało moją pewność siebie. Chociaż odbudowałem karierę w ciągu półtora roku i otrzymałem propozycje partnerskie od wielu firm z Wall Street, czułem, że nie chcę powtarzać starej ścieżki. Zacząłem więc badać możliwości przejścia na stronę kupującą.

Wtedy dwóch kluczowych klientów było gotowych zainwestować w mój start-up, ale nie miałem wystarczającej pewności siebie, by działać samodzielnie, więc skontaktowałem się ze Steve'em Schwarzmanem. First Boston pomógł Blackstone zebrać pierwszy fundusz (ok. 545 milionów dolarów), a dzięki naszym relacjom z instytucjami oszczędnościowymi pomogłem w części tej zbiórki.

Przez Bruce'a Wassersteina poznałem Steve'a i Pete'a. Byli bardzo zainteresowani moim pomysłem – w rzeczywistości Steve wierzył we mnie bardziej niż ja sam. Ostatecznie zostałem czwartym partnerem Blackstone.

W weekend po rezygnacji zorganizowałem w domu dzień otwarty, na którym 60-70 osób rozmawiało o moich nowych planach. Powiedziałem niektórym wprost: „Po moim odejściu będziecie mogli się lepiej rozwinąć.” Firma się rozpadła, niektórzy odeszli, inni zostali, ale ta szczerość pomogła wszystkim znaleźć lepszą drogę.

(III) Rozwój i znaczenie technologii Aladdin

Leon Kalvaria: Jakie były główne powody, dla których BlackRock został wybrany przez rząd USA do kluczowego doradztwa podczas kryzysu finansowego? Czy technologia Aladdin była decydującą przewagą dzięki wczesnym inwestycjom?

Larry Fink: W ośmioosobowym zespole założycielskim firmy było dwóch ekspertów technologicznych. Zainwestowaliśmy 25 000 dolarów w stację roboczą SunSpark, wydaną w 1988 roku, co pozwoliło nam samodzielnie rozwijać narzędzia zarządzania ryzykiem w BlackRock.

Od pierwszego dnia podstawą firmy był rozwój narzędzi zarządzania ryzykiem, a kultura BlackRock jest głęboko zakorzeniona w technologii zarządzania ryzykiem.

W 1994 roku, gdy Kidder Peabody (spółka zależna GE) zbankrutowała, dzięki długoletniej współpracy z GE zaproponowaliśmy pomoc CEO Jackowi Welchowi i CFO Dennisowi Damermanowi. Wszyscy spodziewali się, że zlecenie otrzyma Goldman Sachs, ale to my, dzięki systemowi Aladdin, zostaliśmy wybrani do likwidacji złych aktywów.

Zadeklarowałem, że nie potrzebujemy opłaty konsultacyjnej – wynagrodzenie po sukcesie. Po dziewięciu miesiącach operacji portfel przyniósł zysk, a GE zapłaciło najwyższą w historii opłatę konsultacyjną.

Chciałem, aby mój zespół inwestycyjny opierał się na własnych sukcesach i umiejętnościach, a Aladdin mógł konkurować z każdym. Zdecydowaliśmy się udostępnić system Aladdin wszystkim klientom i konkurentom.

W 2003 roku doświadczyliśmy kryzysu finansowego. Dzięki zaufaniu rządu USA i regulatorów uczestniczyliśmy w wielu akcjach ratunkowych. W weekend upadku Bear Stearns zostaliśmy zatrudnieni przez JPMorgan do analizy ich portfela aktywów; w piątek i sobotę pomagaliśmy JP ocenić ryzyko, a ja mogłem jednocześnie komunikować się z Departamentem Skarbu (Hack) i Fedem (Tim).

W niedzielę rano o szóstej Tim zadzwonił z prośbą o wsparcie – odpowiedziałem, że muszę najpierw uzyskać zgodę CEO JPMorgan, Jamie'ego, by przejść do pracy dla rządu. Aby przyspieszyć proces, zostaliśmy bezpośrednio zatrudnieni przez rząd USA.

Sekretarz Skarbu zapytał: „Czy amerykańscy podatnicy stracą na przejęciu tych aktywów?” Odpowiedziałem, że należy uwzględnić zarówno kapitał, jak i odsetki – aktywa zostały już mocno odpisane, a oprocentowanie jest bardzo wysokie, więc podatnicy prawdopodobnie odzyskają środki.

Później zostaliśmy zatrudnieni do restrukturyzacji AIG oraz przez rządy Wielkiej Brytanii, Holandii, Niemiec, Szwajcarii i Kanady do zarządzania kryzysem.

(Uwaga: American International Group, w skrócie AIG)

(IV) Jaki jest sens corocznych listów do akcjonariuszy?

Leon Kalvaria: Jaka jest główna idea tworzonych przez Pana od 2012 roku corocznych listów do akcjonariuszy? Czy chodzi o dokumentowanie kluczowych przełomów, przekazywanie wglądu inwestorom, czy o strategiczne deklaracje?

Larry Fink: Poza kilkoma kluczowymi tematami, nigdy nie próbowałem wygłaszać deklaracji w tych listach. Gdyby nie przejęcie BGI w 2009 roku i zostanie największą na świecie instytucją indeksową, w ogóle bym nie pisał. Wtedy przejęliśmy dużą odpowiedzialność za zarządzanie akcjami, ale mieliśmy tylko prawo głosu, nie decyzyjności.

To zgodne z ideą Warrena – pierwsze listy miały na celu promowanie „długoterminowości”, myślenie o długoterminowych trendach dla inwestorów długoterminowych – to był cały zamysł.

(Uwaga: listy Larry'ego Finka do akcjonariuszy Leon Kalvaria żartobliwie nazywa „siostrzanymi” wobec listów Warrena Buffetta)

(V) Główne trendy, które przekształcą zarządzanie aktywami w przyszłości

Leon Kalvaria: Z Pana perspektywy, jakie trendy przekształcą przyszłość inwestycji i zarządzania aktywami?

Larry Fink: Sztuczna inteligencja i tokenizacja aktywów finansowych. Dziś podczas lunchu z byłym ministrem finansów i prezesem banku centralnego, prywatnie przyznał, że bankowość została w wielu obszarach wyprzedzona przez technologię.

Innowacje brazylijskiego New Banku rozszerzają się na Meksyk, niemiecka Trade Republic i inne platformy cyfrowe rewolucjonizują tradycyjne modele – to dowód na siłę technologii. Połączenie AI i analizy big data pokazuje jej przełomowy charakter – BlackRock już w 2017 roku założył laboratorium AI na Stanfordzie, zatrudniając profesorów do opracowywania algorytmów optymalizacyjnych. Zarządzając 12.5 biliona dolarów aktywów, musimy przetwarzać ogromne ilości transakcji, a innowacje technologiczne pomagają nam wrócić do podstawowej odpowiedzialności.

Leon Kalvaria: Te narzędzia będą dostępne dla wszystkich – jak zapewnić przejrzystość i odpowiedzialność, zachowując przewagę BlackRock?

Larry Fink: Wczesne firmy operujące na dużą skalę będą miały przewagę, co budzi moje obawy o społeczeństwo – tylko duże instytucje będą w stanie ponieść koszty AI.

Jednak wraz z upowszechnieniem się drugiej generacji AI przewaga konkurencyjna zostanie podważona. Obecna przewaga BlackRock jest znacznie większa niż rok czy pięć lat temu. Nasze inwestycje w technologię osiągnęły ogromną skalę – cała działalność opiera się na architekturze technologicznej, w tym przetwarzanie transakcji, optymalizacja procesów, integracja przejęć i jednolita platforma technologiczna – to znacznie więcej, niż się wydaje.

Leon Kalvaria: Jak trzy duże przejęcia w sektorze private equity (Prequin/HBS/Bio) zmienią alokację aktywów inwestorów na tym rynku?

Larry Fink: Dzisiejsza konferencja wynikowa podkreśliła wagę ciągłych zmian. Przejęcie BGI (wraz z iShares) w 2009 roku budziło wątpliwości rynku, ale strategia „połączenia pasywnego i aktywnego zarządzania oraz koncentracji na całym portfelu” została potwierdzona sukcesem – iShares wzrosło z 340 miliardów do prawie 5 bilionów dolarów.

W 2023 roku działalność private equity BlackRock znacznie wzrosła – inwestycje infrastrukturalne osiągnęły od zera do 50 miliardów dolarów, a private credit szybko się rozwinął. Popyt klientów przekroczył oczekiwania, co skłoniło nas do innowacji – publiczne i prywatne aktywa coraz szybciej się łączą. Postęp technologiczny umożliwi swobodną alokację aktywów publicznych i prywatnych – ten trend obejmie wszystkich inwestorów instytucjonalnych, a nawet plany 401k.

Przejęcie Prequin kosztowało tylko 1/3 tego, co u konkurencji, ale było kluczowe – integrując platformę analityczną E-Front dla private equity z systemem Aladdin dla aktywów publicznych, zbudowaliśmy pełny łańcuch zarządzania ryzykiem, wspierający integrację portfeli i pogłębiający dialog z klientami.

Leon Kalvaria: Jak wygląda obecna sytuacja funduszy emerytalnych?

Larry Fink: Jeśli w ciągu 30 lat możesz zarobić 50 punktów bazowych, a private equity długoterminowo daje wyższy zwrot, to warto podjąć ryzyko płynności – w sumie portfel może wzrosnąć o 18%.

Cztery miesiące temu BlackRock zorganizował szczyt emerytalny w Waszyngtonie, w którym uczestniczyło 50 kongresmenów i przewodniczący Izby Reprezentantów. Jako zarządzający federalnym planem emerytalnym, odpowiadamy za 50% aktywów emerytalnych z 12.5 biliona dolarów, którymi zarządzamy.

(VI) Relacje z globalnymi liderami i wpływ strategiczny

Leon Kalvaria: Gdy światowi liderzy proszą Pana o osobiste porady dotyczące finansów i geopolityki, jak łączy Pan wiedzę inwestycyjną z oceną ryzyka geopolitycznego?

Larry Fink: Podstawą jest budowanie zaufania. Od 2008 roku prezesi banków centralnych i ministrowie finansów regularnie prowadzą ze mną szczere rozmowy – wszystkie rozmowy pozostają w biurze. Choć nie podpisujemy formalnych umów o poufności, zaufanie jest takie samo jak w rozmowach z CEO – kluczowe jest, że nic nie wychodzi na zewnątrz. Rozmowy zawsze dotyczą istotnych kwestii – nie zawsze mam rację, ale moje opinie opierają się na historii i faktach.

Leon Kalvaria: Od lat jest Pan mentorem wielu liderów – ta unikalna ścieżka komunikacji jest rzadkością.

Larry Fink: Istotą branży zarządzania aktywami jest orientacja na wyniki. Nie zarabiamy na obrocie kapitałem czy wolumenie transakcji, tylko na rzeczywistych rezultatach. Jesteśmy głęboko zaangażowani w globalne systemy emerytalne (trzeci co do wielkości zarządzający funduszami emerytalnymi w Meksyku, największy zagraniczny zarządzający w Japonii, największy zarządzający w Wielkiej Brytanii), dlatego zawsze skupiamy się na długoterminowych kwestiach.

Takiego wpływu nie da się skopiować – buduje się go latami zaufania. Spotykam się z nowymi liderami (np. Claudia z Meksyku, Kiel z Niemiec) jeszcze przed objęciem urzędu, by zapewnić płynność informacji – to nasza unikalna wartość.

Leon Kalvaria: Kto był Pana mentorem i inspiracją w ostatnich latach kariery?

Larry Fink: W 1999 roku, gdy wchodziliśmy na giełdę, BlackRock był wart tylko 700 milionów dolarów. Przyciągnęliśmy wtedy doświadczonych dyrektorów, takich jak CEO Merrill Lynch Dave Kamansky czy Dennis Damerman z GE. Rada nadzorcza zawsze była naszym filarem. Podczas przejęcia Merrill Lynch Investment Management przekształciliśmy się z amerykańskiej firmy fixed income w globalną korporację działającą w 40 krajach – wielokrotnie konsultowałem z radą model zarządzania.

Dziś rada nadal jest kluczowa – CEO Cisco Chuck Robbins wnosi wiedzę technologiczną, były CEO Estée Lauder Fabrizio Freda – marketingową. Ci eksperci z różnych dziedzin sprawiają, że nieustannie polegam na radzie w rozwoju firmy.

(VII) Sesja pytań od publiczności

P: Jak sztuczna inteligencja przekształci przyszły paradygmat inwestycyjny? Jak zmienią się strategie inwestycyjne (indywidualnych i instytucjonalnych inwestorów)? W jakim kierunku pójdą trendy?

Larry Fink: Każdy inwestor musi szukać informacji, których rynek jeszcze nie docenił – tradycyjne informacje (stare wiadomości) nie generują już ponadprzeciętnych zysków. Sztuczna inteligencja analizuje zróżnicowane zbiory danych i generuje unikalne wnioski – nasz zespół akcji systematycznych przez 12 lat pokonywał rynek, a jego strategie tematyczne oparte na AI i big data w ostatniej dekadzie pobiły 95% inwestorów fundamentalnych.

To jak baseball – utrzymanie skuteczności na poziomie 30% jest bardzo trudne, a przez pięć lat z rzędu to rzadkość. Tylko nieliczni inwestorzy mogą stale wygrywać. Większość inwestorów fundamentalnych po odliczeniu kosztów osiąga słabe wyniki – to główny powód kurczenia się branży aktywnego zarządzania. Gdyby aktywne inwestowanie naprawdę działało, ETF nigdy by nie zdominowały rynku.

Tradycyjne firmy zarządzające mają niską wycenę – wielu konkurentów, którzy weszli na giełdę w 2004 roku, ma dziś wartość tylko 5-20 miliardów dolarów, podczas gdy BlackRock osiągnął 170 miliardów – bo nie są w stanie inwestować w technologię. Nasza przewaga nad tradycyjnymi agentami będzie się pogłębiać.

Leon Kalvaria: Jakie jest obecnie najbardziej niedoceniane ryzyko typu czarnego łabędzia? Jeśli wzrost gospodarczy USA nie utrzyma się na poziomie 3% (nawet przy kontrolowanej inflacji), jakie mogą być skutki systemowe?

Larry Fink: Jeśli wzrost gospodarczy USA nie utrzyma się na poziomie 3%, problem deficytu przygniecie kraj.

W 2000 roku deficyt wynosił 8 bilionów dolarów, po 25 latach wzrósł do 36 bilionów i nadal rośnie. Tylko utrzymanie 3% wzrostu pozwoli kontrolować stosunek długu do PKB. Ale rynek w to wątpi. Głębsze ryzyka to:

1. 20% obligacji USA jest w rękach zagranicznych inwestorów – jeśli polityka celna doprowadzi do izolacjonizmu, popyt na dolara może spaść;

2. Wiele krajów rozwija własne rynki kapitałowe (np. BlackRock zebrał 2 miliardy w Indiach, Arabia Saudyjska uruchomiła działalność MBS), co zatrzymuje oszczędności w kraju i osłabia atrakcyjność obligacji USA;

3. Stablecoiny i cyfryzacja walut mogą zmniejszyć globalną rolę dolara.

Rozwiązaniem jest uwolnienie kapitału prywatnego i uproszczenie procedur. Japonia, Włochy i inne kraje również stoją przed kryzysem deficytu wywołanym niskim wzrostem.

Mimo że w sektorze private credit mogą pojawić się czarne łabędzie, wyższy poziom dopasowania aktywów i pasywów sprawia, że obecne ryzyko systemowe na rynkach kapitałowych jest niższe niż w przeszłości. Dopóki aktywa i pasywa są dopasowane, a dźwignia ograniczona, straty nie przerodzą się w kryzys systemowy.

(VIII) Dlaczego Larry zmienił podejście do aktywów cyfrowych?

Leon Kalvaria: Jakie kluczowe czynniki wpłynęły na ewolucję Pana stanowiska wobec aktywów cyfrowych (szczególnie stablecoinów)? Czy zmienił Pan zdanie, bo inne instytucje tak szybko weszły w tę branżę?

Larry Fink: W przeszłości, podczas dyskusji z Jamie Dimonem, ostro krytykowałem bitcoin, nazywając go „walutą do prania pieniędzy i kradzieży” – to był mój pogląd w 2017 roku.

Jednak refleksja i badania podczas pandemii zmieniły moje zdanie: pewna Afganka wypłacała pensje kobietom zwolnionym przez talibów właśnie w bitcoinie. System bankowy był zablokowany, a kryptowaluty stały się rozwiązaniem.

Stopniowo dostrzegłem, że technologia blockchain stojąca za bitcoinem ma niezastąpioną wartość. To nie jest waluta, lecz „aktywo strachu” na wypadek ryzyka systemowego. Ludzie trzymają je z obawy o bezpieczeństwo państwa lub dewaluację waluty – 20% bitcoinów należy do nielegalnych posiadaczy z Chin.

Jeśli nie wierzysz w wzrost wartości aktywów przez 20-30 lat, po co inwestować?

Bitcoin to zabezpieczenie przed niepewną przyszłością – środowisko wysokiego ryzyka i szybkich zmian wymaga ciągłej nauki.

(IX) Zasady przywództwa Larry'ego

P: Jakie są Pana kluczowe zasady przywództwa? Jak zachować spójność przywództwa w obliczu gwałtownych zmian i konieczności elastycznej strategii?

Larry Fink: Trzeba codziennie się uczyć – stagnacja oznacza cofanie się. Kierowanie dużą firmą nie ma „przycisku pauzy” – trzeba dawać z siebie wszystko. Jeśli chcesz być najlepszy, musisz stale się rozwijać i wymagać tego samego od zespołu. Pracuję od pięćdziesięciu lat i wciąż dążę do tego, by każdy dzień był najlepszy.

Ostatecznie tylko pełne zaangażowanie daje prawo do głosu i wpływu w branży. To prawo trzeba codziennie zdobywać własnymi osiągnięciami – nigdy nie jest dane raz na zawsze.