Como está sendo o seu 2025? Como fundador da Infini, Christian, nascido nos anos 2000, admite que espera que passe logo.
Para uma fintech fundada há apenas um ano, tanto passar por uma crise de confiança causada por um roubo quanto a necessidade de uma transformação — que exige derrubar respostas antigas com as próprias mãos — são desafios que não podem ser resumidos apenas como “contratempos”.
Voltando três anos no tempo, em 2022, Christian era um típico Degen de cripto, viciado em NFT, depois mergulhou em DeFi e meme coins, com emoções oscilando conforme o mercado, tomando decisões tanto por intuição quanto por feeling. Era uma época em que bastava ousar, a narrativa vinha antes do controle de risco, e o crescimento mascarava muitos detalhes.
Mas hoje, do produto à gestão de ativos e aos fluxos de pagamento, o feedback do setor mudou. A crueldade de um incidente ser capaz de zerar a confiança fez Christian perceber que, nas finanças, o mais valioso não é a eficiência, mas sim a confiança.
A educação financeira da geração de Christian foi praticamente alimentada por produtos: do pagamento por QR code ao débito automático, do parcelamento com um clique ao pagamento por aproximação, a era de ouro das fintechs reduziu cada vez mais as barreiras financeiras e tornou a fluidez um padrão.
Mas quando começaram a empreender, o setor já tinha mudado de clima. Muitos empreendedores da geração anterior cresceram primeiro com bônus de mercado e só depois buscaram aprendizado, enquanto esta geração aprende enquanto faz.
Portanto, esta conversa não discute apenas o caminho de um produto ou empresa, mas sim um retrato mais próximo do empreendedor atual. Em uma era de taxas cada vez menores, canais cada vez mais seletivos e conformidade cada vez mais custosa em tempo, o que realmente impulsiona o negócio é a experiência que pode ser entregue a longo prazo.
Finanças não são apenas um jogo para “os velhos”, novos mercados precisam reter a ambição dos jovens e, ao mesmo tempo, aprender a ser mais resilientes nos pontos mais frágeis. O ano de 2025 certamente será lembrado por Christian por muito tempo, pois é a partir deste ano que Infini e ele realmente entram no núcleo do negócio financeiro — não basta correr rápido, é preciso aguentar o ritmo lento e a dor.
Destaques Beating:
· As maiores oportunidades podem não estar apenas na liquidação cross-border B2B, mas sim em cenários mais próximos do ponto de transação: como facilitar para a nova geração de empreendedores receber pagamentos e gerenciar fundos, e como mirar o mercado global desde o início do negócio — esse é o valor que as stablecoins estão prestes a entregar.
· O que realmente é difícil de copiar é o núcleo de uma empresa: como você trata e atende seus clientes, especialmente se você realmente valoriza os ativos deles e está disposto a responder 24 horas quando eles têm problemas. Hoje, as diferenças de funcionalidades entre produtos não são tão grandes; iteração mais rápida, experiência do usuário mais refinada e resposta mais ágil e paciente são fatores decisivos.
· Um bom empreendedor precisa ter coragem de abrir mão, mesmo que o negócio esteja indo bem no momento; se ele não pode nos levar ao objetivo no tempo esperado, é preciso levar o time para buscar um caminho mais promissor.
· Em vez de oferecer apenas um produto de gestão de ativos aparentemente melhor, é melhor fazer o usuário realmente entender os riscos — não deposite toda a confiança em um único ativo ou instituição, mantenha sempre o julgamento independente.
· O que faz um produto e uma equipe se destacarem geralmente está nos detalhes: cada detalhe do produto, cada texto, cada elemento de design, cada forma de implementação de uma funcionalidade — tudo isso determina como o produto será no final.
· Quanto mais níveis e política interna uma startup tem, mais a eficiência e a entrega são prejudicadas. Todos cometem erros, inclusive eu, e estou disposto a admitir. Mas o mais importante é ter coragem de apontar problemas; não fique em silêncio por receio, pois isso afeta o objetivo de toda a equipe.
A seguir, a entrevista completa:
“Jovens precisam ter respeito e reverência”
Dinâmica: Você disse que sua trajetória foi tranquila, mas quando a crise veio na forma de 50 milhões de dólares, qual foi sua primeira reação?
Christian: Minha primeira reação foi, sem dúvida, choque, a mente ficou em branco, pensando como isso poderia acontecer comigo. Tínhamos visto um caso parecido recentemente, até prestamos atenção, mas não imaginava que seríamos os próximos.
Mas logo percebi que só havia dois desfechos: ou resolvíamos o problema, superávamos e seguíamos em frente com a equipe; ou, se não conseguíssemos, para a maioria seria basicamente game over.
O resultado todo mundo viu: felizmente superamos, e depois de março e abril, o crescimento foi até mais suave. Essa foi minha reação mais real, não pensei muito, só senti que era o que eu tinha que fazer.
Dinâmica: Depois desse episódio, o que mudou na sua mentalidade, algo que você não tinha antes?
Christian: O maior aprendizado foi o “respeito”. Muitos jovens não entendem o que é respeito, especialmente quando tudo está indo bem, é fácil se perder. Casos como o do SBF são, no fundo, falta de respeito e consideração pelo setor, pelo mercado e pelos usuários.
Depois disso, duas coisas ficaram claras para mim. Primeiro, não sou onipotente, vou errar. O objetivo do controle de risco não é nunca errar, mas minimizar as perdas quando o erro acontece, não deixar que um erro seja fatal.
Segundo, muitos problemas acabam sendo sobre pessoas. Seja intencional ou não, sempre há alguém que não fez o que deveria. Por isso, depois do incidente, investimos muito em reconstruir e fortalecer critérios de contratação, seleção e mecanismos de equipe.
Sou até grato por essa experiência; se não tivesse acontecido, talvez o time da Infini não estaria tão bem como está hoje. Isso me forçou a iterar continuamente, alinhar padrões, e me deixou mais claro que pessoas com valores e ritmo diferentes dificilmente caminharão juntas a longo prazo.
No começo, claro, fiquei deprimido, mas agora sinto mais gratidão contínua. As coisas acabam se resolvendo, o importante é como você resolve e se sua reputação e confiança podem ser mantidas a longo prazo.
Dinâmica: “O público em geral não precisa necessariamente de produtos de investimento, mas sim de uma mentalidade de investimento”. Por que você pensa assim?
Christian: Este ano vivenciamos cisnes negros no setor, tanto em cripto quanto em finanças tradicionais, não existe produto que nunca terá problemas. As pessoas mais competentes apenas entendem melhor o controle de risco e são mais responsáveis, conseguem fazer as coisas durarem mais.
Mas se alguém aposta tudo por confiança, mesmo que a chance de dar errado seja de 0,01%, se acontecer, é insuportável para essa pessoa.
Por isso, acredito cada vez mais que ajudar as pessoas a construir uma mentalidade correta de investimento é mais importante. Em vez de oferecer apenas um produto de gestão de ativos aparentemente melhor, é melhor fazer o usuário realmente entender os riscos — não deposite toda a confiança em um único ativo ou instituição, mantenha sempre o julgamento independente.
Por causa dessas reflexões, estamos ajustando nosso foco: de gestão de ativos para priorizar pagamentos e recebimentos. Acredito cada vez mais que ambos precisam se combinar; primeiro resolva “como ganhar e receber dinheiro”, depois pense em acumular e gerenciar o capital. Esse foi meu maior aprendizado do ano.
Sem medo da vantagem do pioneirismo, a ambição fundamental da Infini
Dinâmica: A Infini passou por uma grande mudança, saindo do negócio B2C e ajustando o foco. Como foi essa decisão? De onde veio a determinação para mudar?
Christian: Na época do B2C, nosso time era jovem e sem muita experiência, caímos em muitos buracos. Alguns só se aprende caindo, ninguém vai te avisar. Para muitos, a falta de transparência é justamente o segredo para lucrar e arbitrar.
Mas eu realmente não gosto desse sistema, sempre achei que o setor de pagamentos deveria ser mais transparente. Além disso, não estávamos prontos, então tudo era muito difícil.
Além disso, o modelo de negócios não era claro. Por exemplo, quase não lucrávamos com o negócio de U Card, pois queríamos reduzir custos ao máximo para permitir que mais pessoas usassem, não só grandes clientes.
Mas com mais usuários, surgem problemas: eles nem sempre trazem receita, mas exigem muito tempo e esforço para resolver situações. O time era empurrado pelos problemas, todos cansados e insatisfeitos.
O desenvolvimento estava sempre apagando incêndios, o suporte precisava virar noites respondendo, o volume de reclamações era enorme, e muitos problemas nem estavam sob nosso controle, pois a cadeia era longa e cheia de etapas — qualquer falha era difícil de cobrir.
Por isso, quisemos focar em soluções baseadas em blockchain, onde a cadeia é mais definida, menos problemas de supply chain, e se fizermos bem nossa parte, entregamos um produto e experiência mais estáveis.
Além disso, percebemos que esse caminho, por melhor que fosse, não criava valor novo de verdade.
Era mais uma arbitragem regulatória, que realmente facilitava para quem tinha dificuldade com cartões tradicionais, mas a rede de base não mudava, custos e eficiência não melhoravam de fato, e, por ser mais complexa, o custo de otimização era maior — no fim, repassado ao consumidor.
Em vez de crescer em um setor com pouca diferenciação e guerra de preços, acredito que bons empreendedores precisam ter coragem de abrir mão.
Mesmo que o negócio estivesse indo bem, se não pudesse nos levar ao objetivo no tempo esperado, era preciso buscar um caminho mais promissor. O caminho que seguimos agora realmente merece construção de longo prazo, ainda há muita infraestrutura e padrões a serem desenvolvidos.
Dinâmica: Agora a Infini expandiu para adquirência, um setor que valoriza muito canais e operação. Como encontraram os primeiros clientes? Qual necessidade atenderam?
Christian: Adquirência é nosso núcleo, mas não vamos parar por aí. Nossa proposta é ser um Financial OS, oferecendo experiência e funcionalidades próximas ao nível bancário.
Especificamente na adquirência, há dois problemas a resolver. O primeiro é oferecer contas de pagamento mais leves para empreendedores e pequenos times no exterior. Acredito que, no futuro, muitos começarão a receber sem precisar de conta bancária.
Especialmente na era da IA, o tempo do desenvolvimento ao lançamento foi muito reduzido por ferramentas, não dá para esperar o processo bancário tradicional. Antes, abrir conta e integrar podia levar um mês; com a Infini, a conta sai em dez minutos, e a integração pode ser feita em um dia, começando a receber.
Isso é muito útil para desenvolvedores independentes, indivíduos e pequenos times. Entre nossos cerca de 20 comerciantes iniciais, muitos são desenvolvedores de IA, inclusive “empresas de uma pessoa”, que só querem começar a receber.
O segundo é permitir que comerciantes aceitem stablecoins mais cedo. Hoje, a maioria das empresas ainda fatura em moeda fiduciária, mas acredito que a participação das stablecoins nas carteiras só vai crescer, especialmente em regiões como a América Latina.
Quando fazíamos U Card, vimos que muitos só queriam pagar Netflix, Starlink ou comprar na Amazon. Por que transformar stablecoin em cartão para gastar? Isso gera atrito; se puder pagar direto com stablecoin, o processo é mais curto e a experiência melhor.
Para o comerciante, aceitar stablecoin é uma nova fonte de receita, como adicionar um novo canal de carteira no pagamento tradicional, ampliando a base de clientes.
Vimos casos em que aceitar stablecoin trouxe novos usuários, não só melhorou a experiência dos antigos. O volume ainda é pequeno, mas quanto antes integrar, mais essa participação cresce conforme o comerciante e o hábito do usuário evoluem.
Dinâmica: Empresas Fintech maduras como a Revolut, após dez anos, já têm escala, dados e forte conformidade; mesmo não sendo as primeiras a lançar funções, podem rapidamente replicar e distribuir para milhões. Já as Crypto Native ainda enfrentam desafios de captação, licenças e conformidade. Como competir com essa vantagem dos pioneiros? Qual é o verdadeiro diferencial da Infini como Financial OS?
Christian: Vejo de dois ângulos. Primeiro, o setor Fintech não tem um efeito de rede tão forte quanto redes sociais, onde o vencedor leva tudo.
Muitas pequenas fintechs sobrevivem bem porque o fator central para o cliente é a confiança.
Sempre houve gigantes e desafiantes em todas as épocas. Hoje, isso só ficou mais evidente. Grandes empresas podem lançar rapidamente funções que chamam atenção e usar muitos recursos para competir, e isso está cada vez mais comum.
Mas não foco em evitar cópias — ideias não valem tanto, funções e interfaces podem ser copiadas.
O que realmente é difícil de copiar é o núcleo da empresa: como você trata e atende seus clientes, especialmente se você realmente valoriza os ativos deles e está disposto a responder 24 horas quando eles têm problemas.
Hoje, as diferenças de funcionalidades entre produtos não são tão grandes; iteração mais rápida, experiência do usuário mais refinada e resposta mais ágil e paciente são fatores decisivos.
A verdadeira missão dos produtos financeiros é a igualdade
Dinâmica: Muitos acreditam que as inovações dos últimos vinte anos ficaram na camada de distribuição, otimizando a experiência, mas o fluxo de capital ainda segue a lógica tradicional, levando à homogeneização, margens baixas e competição acirrada. Como novo empreendedor Fintech, o que você mais quer mudar?
Christian: Concordo com essa análise. Olhando a linha do tempo, muitos produtos de fintech conhecidos surgiram nos últimos quinze anos.
A primeira geração de unicórnios realmente inovou, mas a maioria das inovações ainda foi feita dentro do paradigma bancário e de pagamentos tradicional, ou seja, melhorando produtos e experiências em sistemas antigos.
Nesse paradigma, há um problema difícil de resolver: a barreira de entrada. Muitos produtos de fintech exigem que o usuário tenha uma conta bancária tradicional para começar.
Não importa quantas inovações faça, no fim, muita informação e detalhes precisam ser sincronizados com o banco; enquanto depender de licença bancária, não há como fugir dessas limitações. Outro ponto é o custo das redes de transferência, especialmente cross-border: taxas altas, inviabilidade para pequenos valores, instabilidade de prazos e processos complexos de reconhecimento e AML entre países.
Dinâmica: Em que ponto vocês capturam valor?
Christian: Para empresas B2B, um dos maiores valores é permitir que negócios usem serviços financeiros sem depender de conta bancária tradicional. Para desenvolvedores independentes, pequenos times ou startups, isso muda o jogo em termos de eficiência de onboarding.
Nossa vantagem como novos empreendedores é que, desde a infraestrutura e tecnologia, já podemos operar globalmente, especialmente cobrindo mercados emergentes e permitindo que usuários se registrem e usem com mais liberdade e fluidez.
Claro, a longo prazo todos buscarão conformidade e licenças completas, mas o caminho inicial é diferente.
No produto, tentamos construir novas redes de pagamento baseadas em stablecoins. Os players tradicionais também estão indo nessa direção, mas a maioria ainda liquida via Visa, Mastercard e similares.
Acredito que as maiores oportunidades podem não estar apenas na liquidação cross-border B2B, mas sim em cenários mais próximos do ponto de transação: como facilitar para a nova geração de empreendedores receber pagamentos e gerenciar fundos, e como mirar o mercado global desde o início do negócio — esse é o valor que as stablecoins estão prestes a entregar.
Dinâmica: A geração anterior de empreendedores Fintech tentou “especializar”, focando em estudantes, freelancers, jovens, mas acabaram virando super apps.
Christian: Acho que isso não é só lógica de Fintech, mas de todos os aplicativos: o crescimento real começa ao atacar com precisão a dor de um grupo pequeno.
Resolva bem essa dor, depois expanda para grupos adjacentes, descobrindo problemas semelhantes, iterando e ampliando as fronteiras pouco a pouco.
Claro, empresas em certo estágio se dividem: alguns fundadores preferem dominar um nicho, mantendo o serviço profundo e especializado; outros querem servir mais pessoas, buscando escala, lucro e capitalização.
Dinâmica: Se você pudesse descrever seu produto Fintech ideal em uma frase, como seria?
Christian: O produto que idealizo — e que queremos construir — é sobre igualdade: levar as capacidades de bancos e serviços financeiros de forma mais justa e igualitária para todos que precisam, especialmente para quem quer empreender. Para mim, essa é a verdadeira missão dos produtos financeiros.
A visão de gestão da nova geração de empreendedores
Dinâmica: Dizem que, em finanças, ser mais velho é uma vantagem. O que você acha?
Christian: Acho que a preferência por fundadores mais velhos e experientes é mais comum na Ásia, mas no Ocidente há muitos jovens excelentes empreendendo.
A diferença está no ambiente e nas escolhas do ecossistema. Perguntei a muitos investidores, e eles realmente preferem pessoas mais velhas e experientes, especialmente em setores como Fintech, que exigem forte regulação e controle de risco. Muitos buracos só se aprende com o tempo, então eles têm vantagem.
Mas não acho que idade seja decisiva. Também não avaliamos candidatos só pela idade; ser mais velho não significa falta de inovação, e ser jovem não garante sucesso.
O essencial são duas coisas: ter passado por dificuldades e entender riscos e limites.
Já que todos vão errar, o outro fator é a velocidade de crescimento e iteração. Jovens podem pagar um preço, eu mesmo já paguei, mas se aprenderem rápido, entendendo conformidade e controle de risco, podem se sair muito bem.
Dinâmica: Você disse que fingiu empreender por um tempo. Em que sentido?
Christian: É um estado. Fundadores mais velhos, vindos de grandes empresas, tendem a manter hábitos antigos: acham que basta cuidar de gestão, captar recursos, montar equipe e definir direção. Isso é papel do CEO, claro, mas não é tudo.
Achar que só isso basta é um equívoco e causa de muitos erros.
O que realmente faz um produto e uma equipe se destacarem geralmente está nos detalhes: cada detalhe do produto, cada texto, cada elemento de design, cada forma de implementação de uma funcionalidade — tudo isso determina como o produto será no final.
Gestão de equipe é igual. Não é que a equipe não seja boa, mas se o fundador der o exemplo e definir padrões desde o início, a execução flui melhor e a qualidade se mantém alta.
Dinâmica: Imagino que você tenha aprendido muito sobre gestão organizacional nesse tempo.
Christian: Além de não fingir empreender, é preciso liderar pelo exemplo, estar na linha de frente, pelo menos disposto a entender as coisas. Se você não entende, não tem interesse ou curiosidade, dificilmente os colegas vão se comprometer de verdade.
Ninguém domina tudo, mas a atitude importa — mostrar que está pensando e evoluindo. Muitas vezes, é assim que se constrói moral.
E é fundamental escolher as pessoas certas. O maior problema de escolher errado não é a falta de capacidade, mas a lentidão na evolução da equipe. Alguns são ótimos, mas só se encaixam em grandes empresas; em startups, não acompanham o ritmo e não entregam o esperado.
Uma das principais características de startups é saber escolher, tirar quem não se encaixa e buscar sempre os mais adequados.
O que faz uma equipe forte é a média alta de qualidade, com cada um capaz de assumir responsabilidades e entregar em alto nível. Com ferramentas de IA, as equipes tendem a ser menores, não mais centenas ou milhares de pessoas.
Mas quanto menor a equipe, mais importante é que todos estejam no mesmo nível, pois qualquer um que fique para trás pode atrasar o time todo.
Portanto, além de fazer produto, avaliar, ajustar e fortalecer a equipe continuamente é fundamental.
Dinâmica: Como você seleciona parceiros de startup?
Christian: Valorizo três coisas, mais que experiência, background ou diploma. Primeiro, velocidade de iteração e curiosidade, ou seja, capacidade de aprender. Isso não tem relação com idade, especialmente em áreas novas, sem paradigmas prontos ou produtos para copiar — aprender e pensar é fundamental.
Além disso, se alguém hoje quase não usa IA ou outras ferramentas de produtividade, sinto que falta consciência de maximizar eficiência.
Segundo, visão de longo prazo, de construir junto com o time. No mercado cripto, muitos preferem ganhos rápidos, o que é normal, mas não nos vemos como uma empresa puramente Web3/Crypto, mas sim como uma plataforma de internet de longo prazo.
Não planejamos lançar token ou buscar ganhos rápidos; muitas vezes, sacrificamos fluxo de caixa de curto prazo por valor de longo prazo. As decisões são muitas e o erro é pouco tolerado; quem só quer dinheiro rápido não se encaixa aqui.
Terceiro, honestidade absoluta. Quanto mais níveis e política interna uma startup tem, mais a eficiência e a entrega são prejudicadas. Todos cometem erros, inclusive eu, e estou disposto a admitir. Mas o mais importante é ter coragem de apontar problemas; não fique em silêncio por receio, pois isso afeta o objetivo de toda a equipe.
Dinâmica: Quem você mais admira no empreendedorismo?
Christian: O fundador da Revolut, empresa que admiro muito. Eles têm execução absoluta e exigência extrema de padrões na equipe.
No produto, a Revolut não fez inovações revolucionárias no início — cartão, câmbio, tudo já era básico em bancos — mas admiro a garra e velocidade de execução deles.
Muitos acham que empresas europeias são lentas, mas a Revolut provou que é possível ter velocidade e agressividade como as empresas de internet chinesas. Eles conseguem replicar rapidamente funções básicas, otimizar e superar concorrentes. Quero que tenhamos essa capacidade.
O segundo ponto é a atitude do fundador na gestão. Ele tem uma frase famosa: get shit done, que uso até como assinatura em nossas ferramentas internas.
Não é sobre glorificar o 996 ou pressionar por regras, mas sobre escolher bem a equipe desde o início — quem entra precisa ter responsabilidade. Como isso se mostra? Primeiro, curiosidade; segundo, vontade de fazer bem feito, o melhor possível.
Por trás disso está uma filosofia de gestão rigorosa: quem não entrega, sai. Esse padrão quase impiedoso faz o time ser forte, de alta qualidade e rápido.
É isso que admiro e quero buscar. Claro, cada um encontra seu próprio estilo de gestão.
Dinâmica: Qual livro mais te inspirou ou agradou este ano?
Christian: Depois de ler “As Lichias de Chang’an”, percebi que sabia pouco sobre a dinastia Tang, então li três livros sobre o tema. Fiquei impressionado com a importância de Li Shimin na história, e sua trajetória me inspirou muito — conquistar um império no passado é parecido com empreender hoje: é preciso liderança para unir pessoas em torno de um objetivo.
Admiro especialmente a generosidade e visão de Li Shimin, reconhecidas entre os imperadores. Ele conseguia reunir, confiar e até promover antigos inimigos após a vitória.
Empreendedores também precisam dessa generosidade, pois os melhores talentos são difíceis de convencer. Se conseguir que eles te sigam de coração, isso é raro e essencial.
Ele também tomou o poder por golpe, até contra o próprio pai. Talvez por estudar filosofia, penso em que situação alguém toma uma decisão considerada imoral pelos padrões tradicionais?
Para mim, não é questão de certo ou errado, mas um ponto de vista: talvez haja pessoas em outro estado moral. Cada um faz escolhas diferentes em situações distintas — isso é intrigante e vale pensar a longo prazo.
Dinâmica: 2025 pode ser um ano difícil para você. O que escreveria no seu balanço anual?
Christian: Sinceramente, espero que 2025 passe logo (risos). Não que só tenha sido difícil, mas realmente não foi fácil. Olhando para trás, me sinto sortudo por ter vivido tanto em tão pouco tempo — foi meu ano de maior crescimento.
Meu balanço anual se resume a uma coisa: o que eu poderia ter feito melhor se pudesse voltar? Que lições devo aprender? Mas, na maioria das vezes, penso no que fazer a seguir. E tive a sorte de ter pessoas ao meu lado — colegas, amigos, família — durante esse período difícil.
Além disso, este ano me mostrou claramente quem são aqueles que ficam ao seu lado para resolver problemas nos momentos difíceis — são essas pessoas em quem quero confiar e trabalhar junto a longo prazo.
