Беседа с CEO BlackRock Ларри Финком: искусственный интеллект и токенизация активов изменят будущее инвестиций

Как BlackRock достигла объёма 12.5 триллионов и как им это удалось?

Источник видео: «Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock»

Гость: Ларри Финк, соучредитель, председатель и CEO BlackRock

Ведущий: Леон Кальвария, председатель Citi Global Banking

Составление и перевод: LenaXin, ChainCatcher

Краткое содержание от редакции ChainCatcher

Данная статья подготовлена по материалам последнего выпуска «Легендарные личности @Citi», где председатель Citi Global Banking Леон Кальвария беседует с соучредителем, председателем и CEO BlackRock Ларри Финком. На момент публикации видео активы под управлением BlackRock достигли 12.5 триллионов долларов. Как Ларри этого добился?

В этом выпуске Ларри делится своими уникальными взглядами на лидерство, темами своей карьеры и опытом построения выдающейся компании.

ChainCatcher подготовил и перевёл материал.

Краткие основные мысли:

• Настоящую революцию на Уолл-стрит совершил персональный компьютер.
• Глубокие уроки: во-первых, считать, что у тебя лучшая команда и рыночное понимание, но не эволюционировать вместе с рынком; во-вторых, в борьбе с Salomon Brothers амбиции по захвату доли рынка затмили здравый смысл.
• Фундамент компании — разработка инструментов управления рисками, культура BlackRock глубоко укоренилась в риск-технологиях.
• Искусственный интеллект и токенизация финансовых активов изменят будущее инвестиций и управления активами.
• Суть индустрии управления активами — ориентация на результат.
• Инвесторы должны искать недооценённую рынком информацию, старые новости уже не приносят сверхдоходности.
• Если бы активное инвестирование было эффективно, ETF никогда бы не стали популярными.
• Если экономика США не сможет поддерживать рост на уровне 3%, проблема дефицита раздавит страну.
• Пока активы и обязательства сбалансированы и происходит делеверидж, убытки не перерастут в системный кризис.
• Bitcoin — это хедж против неопределённого будущего.
• Только полная вовлечённость даёт право на диалог и влияние в отрасли.

(I) Как жизненный путь сформировал лидерские качества Ларри?

Леон Кальвария: Как семейное воспитание сформировало ваш уникальный взгляд на мир и способность принимать рискованные решения, что в итоге привело к глобальному успеху?

Ларри Финк: Мои родители были замечательными людьми. Они были социалистами, прогрессивными, особенно ценили две вещи: успехи в учёбе и личную ответственность. Они часто говорили мне: «Если во взрослой жизни у тебя что-то не получится, не вини родителей — ответственность на тебе».

Такое воспитание с детства научило меня самостоятельности. С 10 лет я работал в обувном магазине — это научило меня общаться с клиентами и выстраивать отношения. Сейчас дети редко начинают работать так рано, но этот опыт сделал меня зрелым и ответственным. Только в 15 лет я начал по-настоящему планировать свою жизнь с целями.

Леон Кальвария: Как западное образование помогло вам стать лидером в традиционной компании?

Ларри Финк: В январе 1976 года я впервые увидел снег, приехав на собеседование в Нью-Йорк. Я был типичным парнем с Западного побережья — с бирюзовыми украшениями, длинными волосами и коричневым костюмом. Среди многих компаний меня больше всего привлекла First Boston — у них была индивидуальная программа обучения, а руководители трейдинга показались мне очень человечными. Меня сразу определили в трейдинговый отдел, что тогда было редкостью.

Тогдашний Уолл-стрит был совсем другим. В 1976 году First Boston наняла всего 14 человек. Весь капитал всех инвестиционных банков Уолл-стрит составлял около 200 миллионов долларов, включая Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch и других (без учёта коммерческих банков).

Тогда банки работали как семейные лавки, почти не брали на себя риски. Рост балансов начался только после 1976 года.

В первый месяц работы в трейдинге я понял, что справлюсь. После обучения меня определили в отдел ипотечных кредитов и гарантий, где было всего три человека — это меня очень вдохновило.

(II) Предпринимательский путь Ларри

Леон Кальвария: Как опыт ранней секьюритизации изменил ваше понимание финансов и рисков?

Ларри Финк: Персональный компьютер действительно изменил Уолл-стрит. До этого были только калькуляторы Monroe или HP-12C. В 1983 году в ипотечном отделе появилось несколько компьютеров — по сегодняшним меркам примитивных, но они позволили нам по-новому взглянуть на объединение ипотечных пулов и расчёт их денежных потоков.

Работа с потоками данных в реальном времени открыла путь к секьюритизации. Тогда многое ещё считалось вручную, но именно благодаря технологиям в трейдинге появились такие деривативы, как процентные свопы. Это полностью изменило Уолл-стрит.

Ключевой момент основания BlackRock — технологическое преимущество продавцов всегда было выше, чем у покупателей.

Леон Кальвария: Какой самый неожиданный урок вы извлекли? Какие выводы вы сделали, которые повлияли на ваше лидерство в BlackRock?

Ларри Финк: Расскажу о своей карьере: в 27 лет я стал самым молодым управляющим директором, в 31 — вошёл в исполнительный комитет, а в 34 — стал невыносимо самоуверенным.

Тогда командный дух работал только в периоды прибыли. В 84-85 годах мы были самым прибыльным отделом, ставили рекорды по кварталам, но во втором квартале 86-го вдруг потеряли 100 миллионов долларов. Это выявило суть проблемы: в прибыльные времена ты герой, а при убытках 80% людей перестают поддерживать — командный дух исчезает.

Я вынес два главных урока: во-первых, нельзя считать, что у тебя лучшая команда и понимание рынка, если ты не эволюционируешь вместе с рынком; во-вторых, в борьбе с Salomon Brothers амбиции по захвату рынка затмили здравый смысл. Лу уволили за год до меня за ту же ошибку, но я не сделал выводов.

Я до сих пор не могу простить себе, что не остановил компанию, когда она вслепую наращивала капитал; у нас не было инструментов управления рисками, а мы брали на себя неизвестные риски. Этот провал стал почвой для роста BlackRock.

Леон Кальвария: Что позволило вам поверить в успех предпринимательства, несмотря на скепсис и личные неудачи?

Ларри Финк: Этот опыт действительно подорвал мою уверенность. Хотя на восстановление ушло полтора года, и я получил предложения стать партнёром в нескольких компаниях Уолл-стрит, мне не хотелось повторять старый путь. Я начал изучать возможности перехода на сторону покупателей.

Тогда два важных клиента были готовы вложиться в мой стартап, но я не был уверен в себе как в единственном основателе, поэтому обратился к Стиву Шварцману. First Boston помогал Blackstone собрать первый фонд (около 545 миллионов долларов), а благодаря нашим связям со сберегательными институтами я помогал с привлечением средств.

Через Брюса Вассерстайна я познакомился со Стивом и Питом. Им понравилась моя идея, и, по сути, Стив верил в меня больше, чем я сам. В итоге я стал четвёртым партнёром Blackstone.

В выходные после увольнения я устроил день открытых дверей дома — пришло 60-70 человек обсудить мой новый проект. Я прямо сказал некоторым: «После моего ухода вы сможете развиваться лучше». Компания тогда переживала распад — кто-то ушёл, кто-то остался, но такая честность помогла всем найти свой путь.

(III) Разработка и значение технологии Aladdin

Леон Кальвария: Почему BlackRock выбрали в качестве ключевого советника правительства США во время финансового кризиса? Стала ли технология Aladdin решающим преимуществом благодаря раннему внедрению?

Ларри Финк: Среди первых восьми сотрудников компании было двое технических специалистов. Мы вложили 25 тысяч долларов в только что вышедшую в 1988 году рабочую станцию SunSpark, что позволило нам самостоятельно разрабатывать инструменты управления рисками в BlackRock.

С первого дня фундамент компании — разработка инструментов управления рисками, культура BlackRock глубоко укоренилась в риск-технологиях.

В 1994 году, когда обанкротилась Kidder Peabody (дочерняя компания GE), мы, благодаря долгосрочным отношениям с GE, предложили помощь CEO Джеку Уэлчу и CFO Деннису Дамерману. Все ожидали, что выберут Goldman Sachs, но благодаря системе Aladdin выбрали нас для ликвидации проблемных активов.

Я заявил, что не возьму гонорар за консультацию — только если добьёмся успеха. За девять месяцев мы вывели портфель в прибыль, и GE заплатила нам самый высокий гонорар в истории.

Я хотел, чтобы наша инвестиционная команда добивалась успеха и конкурировала с кем угодно, чтобы Aladdin мог победить любого. Мы решили открыть систему Aladdin для всех клиентов и конкурентов.

В 2003 году мы столкнулись с финансовым кризисом. Благодаря доверию со стороны правительства США и регуляторов мы участвовали во многих спасательных операциях с тем же подходом. В выходные, когда Bear Stearns был куплен JPMorgan (JP), нас наняли для анализа их портфеля; в пятницу и субботу мы срочно помогали JP оценить риски, и мне разрешили параллельно общаться с Минфином (Hack) и ФРС (Tim).

В воскресенье в шесть утра Тим позвонил с просьбой о поддержке, я ответил, что сначала нужно разрешение CEO JPMorgan Джейми, чтобы перейти на работу на правительство. Для ускорения процесса нас напрямую наняло правительство США.

Министр финансов спросил: «Понесут ли налогоплательщики США убытки от покупки активов?» Я предложил учитывать и основной долг, и проценты — поскольку активы уже были сильно обесценены, а ставки очень высоки, налогоплательщики, скорее всего, вернут свои деньги.

После этого нас нанимали для реструктуризации AIG и помощи правительствам Великобритании, Нидерландов, Германии, Швейцарии и Канады.

(Примечание: American International Group, сокращённо AIG, переводится как American International Group)

(IV) Какова цель ежегодных писем акционерам?

Леон Кальвария: Какова основная идея ваших ежегодных писем акционерам, которые вы пишете с 2012 года? Это фиксация ключевых поворотных моментов, передача инсайтов инвесторам или стратегическое заявление?

Ларри Финк: За исключением нескольких ключевых тем, я никогда не пытался делать заявления в этих письмах. Если бы не покупка BGI в 2009 году, благодаря которой мы стали крупнейшей индексной компанией мира, я бы вообще не стал писать. Тогда мы взяли на себя огромную ответственность по управлению акциями, но имели только право голоса, а не распоряжения.

Это совпадает с идеями Уоррена — первые письма были посвящены продвижению «долгосрочного мышления», чтобы инвесторы думали о долгосрочных трендах. Это и было основной целью.

(Примечание: Леон Кальвария в шутку назвал письма Ларри Финка своеобразным «сестринским» выпуском писем Уоррена Баффета)

(V) Крупные тренды, которые изменят управление активами

Леон Кальвария: Какие, на ваш взгляд, крупные тренды изменят инвестиции и управление активами в будущем?

Ларри Финк: Искусственный интеллект и токенизация финансовых активов. Сегодня за обедом с бывшим министром финансов и главой центробанка он признался, что банки уже отстают от технологий во многих сферах.

Инновации бразильского New Bank распространяются на Мексику, немецкая Trade Republic и другие цифровые платформы подрывают традиционные институты — эти примеры подтверждают силу технологической трансформации. В сочетании с тем, как AI меняет анализ больших данных, это становится ещё более революционным. Например, в 2017 году BlackRock открыла AI-лабораторию в Стэнфорде, наняла профессорскую команду для разработки оптимизационных алгоритмов. Мы управляем 12.5 триллионами долларов и обрабатываем огромные объёмы сделок, а технологические инновации возвращают нас к истокам ответственности.

Леон Кальвария: Эти инструменты станут доступны массовому рынку — как обеспечить прозрачность и подотчётность, сохраняя при этом преимущество BlackRock?

Ларри Финк: На ранних этапах масштабные операторы будут иметь преимущество, и это меня тревожит — только крупные институты смогут позволить себе AI.

Но когда AI второго поколения станет массовым, конкурентные преимущества будут под угрозой. Сейчас наше преимущество намного больше, чем год или пять лет назад. Наши инвестиции в технологии достигли огромного масштаба: все операции строятся на технологической архитектуре — от обработки сделок до оптимизации процессов, интеграции M&A и единой платформы, что намного превосходит представления рынка.

Леон Кальвария: Как три крупных приобретения в сфере private assets (Prequin/HBS/Bio) изменят структуру распределения активов инвесторов на частном рынке?

Ларри Финк: Сегодня на отчётной встрече я вновь подчеркнул важность постоянных изменений. Покупка BGI (включая iShares) в 2009 году вызвала вопросы рынка, но стратегия «пассив + актив + фокус на портфеле» доказала свою эффективность — активы iShares выросли с 340 миллиардов до почти 5 триллионов долларов.

В 2023 году бизнес BlackRock в private assets значительно вырос: инвестиции в инфраструктуру достигли 50 миллиардов долларов с нуля, private credit быстро расширяется. Спрос клиентов растёт быстрее ожиданий, что вынуждает нас к инновациям — публичные и частные активы всё быстрее интегрируются. Технологии позволят свободно распределять публичные и частные активы, это затронет всех институциональных инвесторов и даже планы 401k.

Покупка Prequin обошлась нам в треть цены конкурентов, но это ключевая инвестиция: интеграция платформы E-Front для анализа private assets с публичной системой Aladdin создала сквозную систему управления рисками, что помогает интеграции портфелей и углублению диалога с клиентами.

Леон Кальвария: Какова ситуация с пенсионными фондами сейчас?

Ларри Финк: Если за 30 лет вы сможете заработать 50 базисных пунктов, то на длинном горизонте private assets дадут больше, иначе риск ликвидности не оправдан. В итоге ваш портфель может вырасти на 18%.

Четыре месяца назад BlackRock провёл пенсионный саммит в Вашингтоне, на ужине присутствовали 50 конгрессменов и спикер Палаты представителей. Как управляющий федеральными пенсионными планами, мы управляем 50% пенсионных активов из 12.5 триллионов долларов.

(VI) Отношения с мировыми лидерами и стратегическое влияние

Леон Кальвария: Когда мировые лидеры обращаются к вам за советом по финансам и геополитике, как вы совмещаете инвестиционную экспертизу с оценкой геополитических рисков?

Ларри Финк: Основа — доверие. С 2008 года главы центробанков и министры финансов разных стран привыкли обсуждать со мной важные вопросы — все разговоры остаются только в офисе. Хотя нет формального NDA, доверие такое же, как с CEO: главное — ничего не выносить наружу. Все разговоры по существу, я не всегда прав, но мои взгляды основаны на истории и фактах.

Леон Кальвария: Вы долгое время наставник многих лидеров — такой канал коммуникации уникален.

Ларри Финк: Суть индустрии управления активами — результат. Мы не зарабатываем на обороте или объёме сделок, а только на реальных результатах. Мы глубоко вовлечены в пенсионные системы мира (третий по величине пенсионный фонд Мексики, крупнейший иностранный пенсионный фонд Японии, крупнейший пенсионный фонд Великобритании), поэтому всегда фокусируемся на долгосрочных вопросах.

Такое влияние невозможно скопировать — оно строится на годах доверия. Я сам встречаюсь с новыми мировыми лидерами (например, Клаудией из Мексики, Килем из Германии) до их инаугурации, чтобы обеспечить открытость информации — это и есть наша уникальная ценность.

Леон Кальвария: Кто был вашим наставником и вдохновителем в последние годы?

Ларри Финк: В 1999 году, когда мы вышли на биржу, капитализация BlackRock была всего 700 миллионов долларов. Мы сразу привлекли таких опытных директоров, как CEO Merrill Lynch Дэйв Камански, Dennis Damerman из GE. Совет директоров всегда был нашим оплотом. Когда мы купили Merrill Lynch Investment Management, мы превратились из американской fixed income-компании в глобальную корпорацию, работающую в 40 странах, и я постоянно обсуждал с советом вопросы управления.

Сегодня совет директоров по-прежнему ключевой: CEO Cisco Чак Роббинс даёт технологические инсайты, бывший CEO Estée Lauder Фабрицио Фреда — маркетинговую экспертизу. Эти межотраслевые эксперты помогают мне полагаться на совет директоров для развития компании.

(VII) Вопросы из зала

В: Как искусственный интеллект изменит инвестиционные парадигмы будущего? Как будут эволюционировать разные стратегии (частные и институциональные инвесторы)? Куда движется рынок?

Ларри Финк: Каждый инвестор должен искать информацию, которую рынок ещё не оценил — традиционные новости уже не дают сверхдоходности. Искусственный интеллект позволяет анализировать уникальные наборы данных и генерировать инсайты. Наша команда по систематическим акциям 12 лет подряд обгоняет рынок — их тематические стратегии на базе AI и big data за последние 10 лет обошли 95% фундаментальных стокпикеров.

Но это как бейсбол — удерживать 30% результативности очень сложно, а делать это пять лет подряд — почти невозможно. Только немногие инвесторы могут стабильно выигрывать. Большинство фундаментальных инвесторов после вычета комиссий показывают слабую доходность — это и есть причина сжатия индустрии активного управления. Если бы активное управление было эффективно, ETF никогда бы не стали популярными.

Традиционные asset management-компании имеют низкую капитализацию — многие из тех, кто вышел на биржу в 2004 году, стоят всего 5-20 миллиардов долларов, а BlackRock — 170 миллиардов, потому что они не могут инвестировать в технологии. Наш разрыв с традиционными агентами будет только расти.

Леон Кальвария: Какой сейчас самый недооценённый чёрный лебедь на рынке? Если экономика США не сможет поддерживать рост 3% (даже при контролируемой инфляции), какие системные риски могут возникнуть?

Ларри Финк: Если экономика США не сможет поддерживать рост 3%, проблема дефицита раздавит страну.

В 2000 году дефицит составлял 8 триллионов долларов, через 25 лет — уже 36 триллионов и продолжает расти. Только рост 3% позволит контролировать соотношение долга к ВВП. Но рынок в этом сомневается. Более глубокие риски:

1. 20% американских облигаций держат иностранцы, если тарифная политика приведёт к изоляционизму, доля доллара в резервах может снизиться;

2. Многие страны развивают собственные рынки капитала (например, BlackRock привлёк 2 миллиарда в Индии, Саудовская Аравия запускает MBS), что приводит к удержанию сбережений внутри страны и снижает привлекательность американских облигаций;

3. Стейблкоины и цифровизация валют могут снизить глобальную роль доллара.

Решение — привлечение частного капитала и упрощение процедур. Япония, Италия и другие страны также сталкиваются с кризисом дефицита из-за низких темпов роста.

Хотя в private credit могут быть чёрные лебеди, более высокая степень соответствия активов и обязательств снижает системные риски по сравнению с прошлым. Пока активы и обязательства сбалансированы и происходит делеверидж, убытки не перерастут в системный кризис.

(VIII) Почему отношение Ларри к цифровым активам изменилось?

Леон Кальвария: Какие ключевые факторы стояли за эволюцией вашего отношения к цифровым активам (особенно к стейблкоинам)? Изменилась ли ваша точка зрения из-за того, что другие институты слишком быстро вошли в этот сектор?

Ларри Финк: Я когда-то жёстко критиковал Bitcoin на одной сцене с Джейми Даймоном, называл его «валютой для отмывания денег и краж» — это было в 2017 году.

Но размышления и исследования во время пандемии изменили моё мнение: одна афганская женщина выплачивала зарплату женщинам, которым талибы запретили работать, именно через Bitcoin. Банковская система была заблокирована, а криптовалюта стала выходом.

Я постепенно понял, что технология блокчейн за Bitcoin имеет уникальную ценность. Это не валюта, а «актив страха» для хеджирования системных рисков. Люди держат его из-за опасений за безопасность страны и девальвацию валюты, хотя 20% Bitcoin принадлежит нелегальным держателям из Китая.

Если вы не верите в рост активов в ближайшие 20-30 лет, зачем инвестировать?

Bitcoin — это хедж против неопределённого будущего, а высокая волатильность и быстрые изменения требуют постоянного обучения.

(IX) Принципы лидерства Ларри

В: Каковы ваши основные принципы лидерства? Как сохранять последовательность лидерства в условиях резких изменений и необходимости гибко менять стратегию?

Ларри Финк: Нужно учиться каждый день — остановка означает отставание. В управлении крупной компанией нет «паузы», только полная отдача; чтобы быть лучшим, нужно постоянно бросать вызов себе и требовать того же от команды. За 50 лет работы я до сих пор стремлюсь к тому, чтобы каждый день был лучшим.

В конечном итоге только полная вовлечённость даёт право на диалог и влияние в отрасли. Это право нужно ежедневно подтверждать делом — оно не даётся по умолчанию.