Интервью с финтех-предпринимателем поколения 00-х Кристианом: стремление к высокой скорости изменений и честности, важнее не то, что выбирать для инвестиций, а отношение к финансам, «молодёжи нужно иметь чувство уважения».

Оригинальное название: «Диалог с финтех-предпринимателем поколения 00-х Christian: стремление к скорости итераций и честности, взгляд на управление финансами важнее выбора продукта, “молодёжи нужно иметь чувство уважения”»

Автор оригинала: kaori, Beating

Как проходит твой 2025 год? Как основатель Infini, представитель поколения 00-х Christian прямо говорит, что хочет, чтобы этот год поскорее закончился. Для финтех-стартапа, существующего всего год, ни кризис доверия, вызванный взломом, ни трансформация, требующая собственноручно разрушить старые ответы, не могут быть описаны просто словом “трудности”.

Если вернуться на три года назад, в 2022 году Christian был типичным крипто-дегеном, увлекался NFT, затем погрузился в DeFi и meme, его эмоции колебались вместе с рынком, решения принимались на интуиции и ощущениях. Это было время, когда главное — “идти вперёд”, нарратив опережал риск-менеджмент, а рост скрывал множество деталей. Но когда он действительно начал действовать — от продукта и управления активами до платёжных цепочек — обратная связь от индустрии изменилась. Жестокость, когда одна ошибка может обнулить доверие, заставила Christian понять, что в финансах самое ценное — не эффективность, а доверие.

Финансовое воспитание этого поколения почти полностью формировалось продуктами: от оплаты по QR-коду до автосписания, от мгновенной рассрочки до бесконтактных платежей — золотой век Fintech снижал порог входа и делал “плавность” стандартом. Но когда они сами начали создавать бизнес, индустрия уже изменилась. Многие предприниматели прошлого поколения сначала росли за счёт бонусов, а потом доучивались, а нынешние — учатся в процессе.

Поэтому этот диалог — не только о продукте или пути компании, а о более актуальном портрете предпринимателя: в эпоху, когда комиссии становятся всё меньше, каналы всё избирательнее, а комплаенс — всё больше временной издержкой, действительно двигает бизнес вперёд только опыт, который можно реализовать в долгосрочной перспективе.

Финансы — это не только “игра стариков”, новый рынок должен удерживать амбиции молодёжи, одновременно становясь жёстче в самых уязвимых местах. 2025 год наверняка останется в памяти Christian надолго, потому что именно с этого года Infini и он сам действительно вошли в суть финансового бизнеса — нужно не только быстро бежать, но и выдерживать медленное и болезненное.

Beating Highlights:

· Большие возможности не обязательно только в B2B-кроссбордерных расчётах, а в сценариях, максимально приближённых к месту совершения сделки: как сделать так, чтобы новое поколение предпринимателей могло проще принимать платежи и управлять средствами, как с самого начала бизнеса выйти на глобальный рынок — вот ценность, которую скоро реализуют стейблкоины.

· То, что действительно сложно скопировать — это ядро компании: как вы относитесь к клиентам, как их обслуживаете, особенно — действительно ли вы цените их активы, готовы ли реагировать 24/7, если у клиента возникла проблема. Сейчас различия между продуктами не так велики, и решающими становятся более быстрые итерации, тщательно проработанный пользовательский опыт, своевременная реакция и терпение.

· Хороший предприниматель должен иметь смелость отказаться, даже если бизнес сейчас идёт неплохо, но если он не может привести команду к цели в ожидаемые сроки, стоит искать более достойное направление для вложений.

· Вместо того чтобы просто дать пользователю якобы лучший продукт по управлению активами, лучше помочь ему действительно понять риски, не ставить доверие на одну позицию или институт, а сохранять независимость суждений.

· То, что действительно выделяет продукт и команду, часто кроется в деталях: каждая мелочь продукта, каждая строка текста, каждый элемент дизайна, способ реализации каждой функции — всё это в итоге определяет, каким станет продукт.

· Чем больше уровней в стартапе, чем больше политики, тем сильнее это тормозит эффективность и выполнение задач. Все совершают ошибки, я тоже, и я готов это признать. Но ещё важнее — уметь говорить о проблемах, не молчать из-за опасений, иначе в итоге пострадает цель всей команды.

Ниже — полный текст интервью:

“Молодёжи нужно иметь чувство уважения”

Beating: Ты говорил, что у тебя всё шло гладко, но когда на тебя обрушилась беда в виде 50 миллионов долларов, какая была первая реакция?

Christian: Моя первая реакция, конечно, был шок, в голове пустота, думал — как такое могло случиться со мной. Недавно мы как раз видели похожий случай, даже специально обратили на него внимание, но не думал, что следующим буду я.

Но быстро понял, что есть только два варианта: либо решить проблему, выдержать удар и идти дальше с командой; либо не справиться — и для большинства это будет game over.

Дальнейший результат вы тоже видели — к счастью, мы справились, и даже после марта-апреля рост пошёл ещё лучше. Это была моя самая настоящая реакция — не думал слишком много, просто понимал, что это моя обязанность.

Beating: После этого события, что изменилось в твоём мировоззрении?

Christian: Самое главное, что я вынес — это “уважение”. Многие молодые не понимают, что такое уважение, особенно когда всё идёт гладко, легко зазнаться. Пример SBF — это по сути отсутствие уважения и к индустрии, и к рынку, и к пользователям.

После этого я чётко понял две вещи. Первое — я не всесилен, и обязательно буду ошибаться. Цель риск-менеджмента — не в том, чтобы никогда не ошибаться, а в том, чтобы минимизировать потери, когда ошибка случается, не дать ей стать фатальной.

Второе — большинство проблем в итоге сводятся к людям. Неважно, намеренно или нет, всегда кто-то не справился со своей задачей. Поэтому после инцидента мы много работали над наймом, критериями отбора, командными механизмами — чтобы всё перестроить и усилить.

Я даже благодарен этому опыту — если бы не он, команда Infini вряд ли была бы сейчас такой сильной. Это заставило меня постоянно итеративно улучшаться, выравнивать стандарты, и стало ясно, что с людьми, чьи ценности и темп не совпадают, долго не пройти. Сначала, конечно, было тяжело, но сейчас я больше благодарен. Всё в итоге решается — главное, как ты это делаешь, и сможешь ли сохранить репутацию и доверие в долгосрочной перспективе.

Beating: “Обычным людям не обязательно нужны продукты для управления активами, им нужен взгляд на финансы” — почему ты так считаешь?

Christian: За этот год мы пережили чёрных лебедей в индустрии — и в Crypto, и в традиционных финансах не бывает продуктов, которые никогда не подведут. Более ответственные люди просто лучше понимают риск-менеджмент и делают всё более надёжно и в долгую.

Но если кто-то из-за доверия вкладывает все свои средства, даже если вероятность сбоя — одна на десять тысяч, случись что — это будет для него катастрофой.

Поэтому я всё больше считаю, что важнее помочь людям выработать правильный взгляд на финансы. Вместо того чтобы просто дать якобы лучший продукт по управлению активами, лучше помочь пользователю действительно понять риски, не ставить доверие на одну позицию или институт, а сохранять независимость суждений.

Именно благодаря этим размышлениям мы корректируем направление: от изначального управления активами — к тому, чтобы сначала хорошо сделать платежи и приём средств. Я всё больше убеждаюсь, что эти две вещи в итоге должны быть объединены: сначала нужно решить “как зарабатывать, как принимать деньги”, а потом уже накапливать капитал и управлять им. Это мой главный вывод за год.

Не бояться преимущества первого, базовые амбиции Infini

Beating: Infini однажды сделал крупный поворот — ушёл из to C-бизнеса и сменил фокус. Как принималось это решение? Откуда взялась решимость?

Christian: Когда мы занимались ToC, команда была молодой, не хватало опыта, наступили на много граблей. Пока сам не попробуешь — не узнаешь, и никто не расскажет. Для многих эта непрозрачность — ключ к заработку и арбитражу. Но мне такой подход не нравится, я всегда считал, что платёжная индустрия должна быть прозрачнее. К тому же мы были не готовы в целом, и всё давалось с трудом.

Кроме того, бизнес-модель была неясна. Например, на U-картах мы почти не зарабатывали — хотели снизить издержки, чтобы больше людей могли пользоваться, а не только крупные клиенты.

Но когда пользователей стало много, появились проблемы — они не всегда приносят доход, а времени и сил на решение их вопросов уходит масса. Команда была постоянно загнана проблемами, все устали и были недовольны. Разработчики постоянно тушили пожары, саппорт работал ночами, жалоб было много, и многие вопросы мы не могли решить, потому что цепочка длинная, много звеньев, и если где-то сбой — не перекроешь.

Именно поэтому мы захотели делать что-то на блокчейне — базовая цепочка более определённая, меньше проблем с поставщиками, если ты сам всё делаешь хорошо — продукт и опыт стабильнее.

Второе — мы поняли, что этот путь, как бы хорошо ни шёл, не создаёт новой ценности. Это больше похоже на регуляторный арбитраж: да, некоторым неудобно пользоваться традиционными картами, и мы им помогли, но базовая сеть не изменилась, издержки и эффективность не улучшились, а из-за большей сложности цепочки оптимизация дороже, и в итоге всё ложится на потребителя.

Вместо того чтобы расти в сегменте, где различия минимальны и всё сводится к ценовой войне, я считаю, что хороший предприниматель должен уметь отказываться. Даже если бизнес идёт неплохо, но не может привести команду к цели в нужный срок — стоит искать более достойное направление. Текущий путь, по сравнению с прежним, действительно стоит долгосрочного строительства, и здесь ещё много инфраструктуры и стандартов, которые нужно создавать.

Beating: Сейчас Infini расширил эквайринг — это направление, где важны каналы и операционка. Как вы нашли первых клиентов? Какую потребность закрыли?

Christian: Эквайринг — наш ключевой блок, но мы не ограничиваемся только им. Мы позиционируем себя как financial OS, минимум — дать опыт и функции уровня банка.

В эквайринге есть две основные задачи. Первая — дать зарубежным предпринимателям и небольшим командам более лёгкие платёжные счета. Я считаю, что в будущем для запуска продукта и приёма платежей не обязательно иметь банковский счёт.

Особенно в эпоху AI, когда время от разработки до запуска резко сокращается, невозможно ждать месяц, пока банк откроет счёт и всё подключит. С Infini счёт можно открыть за 10 минут, а интеграцию — за день, и сразу принимать платежи.

Это очень удобно для независимых разработчиков, соло-предпринимателей, небольших команд. Среди наших менее чем 20 seed-мерчантов много AI-разработчиков, есть даже “компании из одного человека” — для них главное — быстро начать приём платежей.

Вторая задача — дать мерчантам раньше подключиться к приёму стейблкоинов. Сейчас большинство компаний получают выручку в фиате, но я считаю, что доля стейблкоинов в кошельках будет расти, особенно в Латинской Америке.

Когда мы делали U-карты, видели, что многие пользователи просто хотят оплатить Netflix, Starlink или купить на Amazon. Зачем им сначала конвертировать стейблкоины в карту, а потом тратить? Это лишние потери, если можно платить стейблкоинами напрямую — цепочка короче, опыт лучше.

Для мерчанта дополнительный способ приёма стейблкоинов — это просто ещё один источник дохода. Как в традиционных платежах — добавил ещё один кошелёк, и охват клиентов вырос.

Мы видим кейсы, когда приём стейблкоинов приводит к новым пользователям, а не только улучшает опыт старых. Масштаб пока небольшой, но чем раньше подключишься, тем выше будет доля этого канала по мере роста мерчанта и привыкания пользователей.

Beating: Такие зрелые финтех-компании, как Revolut, за десять лет накопили масштаб, данные и сильный комплаенс, и даже если не первые внедряют новую функцию, могут быстро скопировать и раздать её десяткам миллионов пользователей. В то же время Crypto Native-компании часто ограничены финансированием, лицензиями и комплаенсом. Как вы конкурируете с таким преимуществом первопроходца? В чём moat Infini на пути Financial OS?

Christian: Тут два аспекта. Во-первых, в финтехе нет такого сильного сетевого эффекта, как в соцсетях, где победитель забирает всё. Многие небольшие финтех-компании тоже живут отлично, потому что главное для клиента — доверие.

В каждом поколении есть гиганты и вызовы для них. Сейчас эта тенденция только усилилась. В Китае крупные компании могут быстро скопировать твой продукт и вложить в него в разы больше ресурсов — такое бывает, и вероятность растёт. Но я не делаю ставку на защиту от копирования — идея сама по себе ничего не стоит, функции и интерфейс легко повторить.

То, что действительно сложно скопировать — это ядро компании: как вы относитесь к клиентам, как их обслуживаете, особенно — действительно ли вы цените их активы, готовы ли реагировать 24/7, если у клиента возникла проблема. Сейчас различия между продуктами не так велики, и решающими становятся более быстрые итерации, тщательно проработанный пользовательский опыт, своевременная реакция и терпение.

Настоящая миссия финансовых продуктов — равные возможности

Beating: Многие считают, что за последние 20 лет инновации в основном были на уровне дистрибуции, улучшали опыт, но базовая логика движения денег осталась традиционной, что привело к однотипности, низкой марже и конкуренции. Как новый финтех-предприниматель, что ты хочешь изменить?

Christian: Я согласен с этим. Если посмотреть в ретроспективе, большинство известных финтех-продуктов появились за последние 15 лет. Первая волна единорогов действительно много инновировала, но в основном — в рамках традиционного банковского и платёжного парадигмы, по сути — делали лучшие продукты и опыт на старой системе.

В этой парадигме есть нерешённая проблема — порог входа. Для большинства финтех-продуктов нужно иметь традиционный банковский счёт. Сколько бы ты ни инновировал, всё равно приходится синхронизировать кучу информации с банком; пока ты зависишь от банковской лицензии и системы — ограничения не обойти. Второе — стоимость платёжной сети, особенно кроссбордер: высокие комиссии, маленькие переводы невыгодны, сроки нестабильны, а между странами — сложные процедуры AML и взаимного признания.

Beating: Где ваша точка захвата ценности?

Christian: Для ToB-компаний одна из главных ценностей — дать бизнесу возможность пользоваться финансовыми сервисами без опоры на традиционный банковский счёт. Для независимых разработчиков, небольших команд, стартапов это радикально ускоряет onboarding.

Наше преимущество — мы можем строить глобальный бизнес с самого начала, особенно быстро покрывать новые рынки, давать пользователям свободу и удобство регистрации и использования. Конечно, в долгосрочной перспективе все будут двигаться к комплаенсу и лицензиям, но на старте путь другой.

В продукте мы максимально строим новую платёжную сеть на базе стейблкоинов. Традиционные игроки тоже идут в этом направлении, но в основном вокруг Visa, Mastercard и других карт. Я считаю, что большие возможности не только в B2B-кроссбордере, а в сценариях, максимально приближённых к месту сделки: как сделать так, чтобы новое поколение предпринимателей могло проще принимать платежи и управлять средствами, как с самого начала бизнеса выйти на глобальный рынок — вот ценность, которую скоро реализуют стейблкоины.

Beating: Предприниматели прошлого поколения тоже пробовали “специализацию” — для студентов, подработчиков, подростков, но в итоге все стали суперприложениями. Почему?

Christian: Это не только финтех-логика — все приложения в итоге идут по этому пути: настоящий рост начинается с точного попадания в боль маленькой аудитории. Сначала решаешь её проблему, потом расширяешься на смежные сегменты, постоянно проектируя и итеративно двигая границы.

Конечно, на определённом этапе компании расходятся: кто-то хочет сделать нишу идеально и держать оборону, кто-то — идти дальше, обслуживать больше людей, искать масштаб, прибыль и капитализацию.

Beating: Если одним предложением описать твой идеальный финтех-продукт, как бы ты его описал?

Christian: Мой идеал — и то, что мы хотим сделать — это равные возможности: дать банковские и финансовые сервисы каждому, кто в них нуждается, особенно тем, кто хочет начать бизнес, — максимально справедливо и без различий. В этом я вижу настоящую миссию финансовых продуктов.

Взгляд на управление у нового поколения предпринимателей

Beating: Говорят, что в финансах возраст — преимущество. Ты согласен?

Christian: Я думаю, что “финтех предпочитает более взрослых и опытных основателей” — это чаще встречается в Азии, но на Западе много молодых и успешных предпринимателей.

Разница — в среде и экосистеме. Я спрашивал многих инвесторов — они действительно предпочитают более взрослых и опытных, особенно в финтехе, где много регуляций и риск-менеджмента. Много граблей можно пройти только с опытом, тут у них преимущество.

Но я не считаю, что возраст — решающий фактор. Мы сами не оцениваем кандидатов по возрасту — зрелость не исключает инноваций, а молодость не гарантирует успеха. Главное — был ли у человека опыт ошибок и как он понимает риски и границы.

Ошибки совершают все, второй фактор — скорость роста и итераций. Молодым, возможно, придётся платить “учебную цену”, я сам заплатил немало, но если быстро учиться и разбираться в комплаенсе и рисках — всё получится.

Beating: Ты говорил, что какое-то время “делал вид, что занимаешься стартапом”. В чём это выражалось?

Christian: Это определённое состояние, особенно у тех, кто раньше был менеджером в крупной компании — после старта бизнеса легко продолжать старые привычки: собрать деньги, команду, определить направление. Это, конечно, задачи CEO — кроме тебя никто не сделает.

Но если думать, что, сделав эти три вещи, всё пойдёт само — это ошибка, и многие на этом спотыкаются. То, что действительно выделяет продукт и команду, часто кроется в деталях: каждая мелочь продукта, каждая строка текста, каждый элемент дизайна, способ реализации каждой функции — всё это в итоге определяет, каким станет продукт.

С командой то же самое. Не то чтобы команда не справлялась, но если основатель сам задаёт стандарт и пример, дальше всё идёт проще, и качество выше.

Beating: За это время у тебя наверняка появились мысли о командном управлении.

Christian: Помимо того, что не стоит “делать вид”, важно быть на передовой, быть готовым разбираться в вопросах. Если ты сам не понимаешь, не интересуешься, не проявляешь любопытства — коллеги тоже не будут относиться к делу серьёзно. Не обязательно быть экспертом во всём, но важно, чтобы команда видела, что ты думаешь и растёшь. Часто именно так появляется боевой дух.

И обязательно нужно находить правильных людей. Самое опасное — не слабые сотрудники, а те, кто тормозит скорость итераций. Кто-то хорош для корпораций, но не подходит стартапу — не вписывается в ритм, не дотягивает по результату. Важно уметь быстро расставаться с неподходящими и искать лучших.

Сила стартапа — в среднем уровне команды: если каждый может взять на себя ответственность и держать высокое качество. С развитием AI-команд станет меньше, не будет сотен и тысяч сотрудников. Но чем меньше команда, тем важнее, чтобы все были на одном уровне — иначе один человек может замедлить всех. Поэтому, кроме продукта, постоянная оценка, корректировка и усиление команды — очень важная задача.

Beating: Как ты выбираешь подходящих партнёров?

Christian: Я смотрю на три вещи, важнее опыта, образования и бэкграунда. Первое — скорость итераций и любопытство, то есть способность учиться. Это не связано с возрастом, особенно в новых сферах, где нет готовых шаблонов, и всё приходится придумывать. Если человек не использует AI и другие инструменты для повышения эффективности — значит, у него нет этого мышления.

Второе — долгосрочность, готовность идти с командой до конца. В криптоиндустрии многие ориентированы на быстрый заработок — это нормально, но мы не считаем себя чисто Web3/Crypto-компанией, мы строим долгосрочный интернет-продукт и платформу.

Мы не планируем выпускать токен или зарабатывать быстро, часто жертвуем краткосрочной выручкой ради долгосрочной ценности. В этом процессе много решений, мало права на ошибку — если кто-то пришёл только за быстрыми деньгами, он нам не подойдёт.

Третье — абсолютная честность. Чем больше уровней в стартапе, чем больше политики, тем сильнее это тормозит эффективность и выполнение задач. Все совершают ошибки, я тоже, и я готов это признать. Но ещё важнее — уметь говорить о проблемах, не молчать из-за опасений, иначе в итоге пострадает цель всей команды.

Beating: Кто тебя больше всего вдохновляет как предпринимателя?

Christian: Основатель Revolut, и сама компания мне очень импонирует. У них абсолютная исполнительность и высочайшие стандарты к команде.

С точки зрения продукта, в начале Revolut не делал революционных инноваций — выпуск карт, обмен валют — это базовые банковские функции. Но я восхищаюсь их напором и скоростью.

Обычно считают, что европейские компании медленные и неэффективные, но Revolut доказал, что и в Европе можно работать с такой же скоростью и напором, как в китайских интернет-компаниях. Их сила — быстро скопировать базовые функции, затем постоянно улучшать и обыгрывать конкурентов. Я хочу, чтобы мы тоже этому научились.

Но дело не только в скорости — главное, чтобы каждая функция реально решала проблему пользователя и была лучше, чем у других. Скорость Revolut — это не только быстрая разработка, но и точное понимание потребностей, чтобы продукт сразу находил спрос — это мне очень нравится.

Второе — отношение основателя к управлению командой. У него есть знаменитая фраза get shit done, я даже сделал её подписью в нашем внутреннем инструменте. Это не про 996 и не про давление правилами, а про двусторонний отбор: в команде должны быть ответственные люди. Ответственность — это любопытство и желание делать всё максимально хорошо.

За этим стоит строгая управленческая философия — очень высокие требования к команде, и если кто-то не справляется, его увольняют. Эта почти жестокая планка делает команду сильной, качественной и быстрой. Мне это очень близко, я тоже хочу к этому стремиться. Конечно, у каждого в итоге будет свой стиль управления.

Beating: Какая книга в этом году тебя больше всего вдохновила?

Christian: После “Личжи из Чанъаня” понял, что мало знаю о династии Тан, и прочитал ещё три книги по теме. Было много мыслей: самые интересные моменты истории всегда связаны с Ли Шиминем, его опыт меня очень вдохновил — завоевание страны и стартап очень похожи, по сути, нужен лидер, который ведёт команду к цели.

Особенно восхищаюсь широтой взглядов Ли Шиминя — это признано среди всех императоров. Он умел после победы привлекать, доверять и даже использовать бывших врагов. Предпринимателю тоже нужно такое качество — лучшие люди часто упрямы и их трудно убедить. Если ты можешь сделать так, чтобы они пошли за тобой — это редкая и важная способность.

И ещё — он пришёл к власти через переворот, даже выступил против отца. Может, потому что я изучал философию, мне интересно — в какой ситуации человек решается на такой шаг, который в традиционной морали считается предательством? Для меня это не вопрос “хорошо или плохо”, а взгляд на то, что бывают люди с другой моралью. Как каждый выбирает в своей ситуации — это очень интересно и стоит обдумывать долго.

Beating: 2025 год для тебя, возможно, был непростым. Что напишешь в итогах года?

Christian: Сейчас я искренне хочу, чтобы 2025 поскорее закончился (смеётся). Не то чтобы весь год был тяжёлым, но действительно было непросто. Но оглядываясь назад, я даже считаю себя счастливым — столько всего пережил в таком возрасте, это был мой самый быстрый год роста.

Мой итог года — только один вопрос: что бы я сделал лучше, если бы начал заново? Какой урок вынести? Конечно, чаще думаю о том, что делать дальше. И ещё я очень благодарен, что рядом всегда были люди — коллеги, друзья, семья — которые прошли со мной этот сложный период.

И этот год помог мне чётче увидеть, кто готов решать проблемы вместе в трудные моменты — таким людям я больше доверяю и хочу идти с ними дальше.