«Это казалось таким неправильным»: Колин Энгл о iRobot, FTC и несостоявшейся сделке с Amazon

Когда iRobot подала заявление о банкротстве по главе 11 в прошлое воскресенье, это ознаменовало конец эпохи для одной из самых любимых робототехнических компаний Америки. Производитель Roomba, продавший более 50 миллионов роботов с момента запуска в 2002 году, пережил 35 лет почти фатальных кризисов и технических трудностей, но в итоге был разрушен, как говорит основатель Колин Энгл, «избежимым» регуляторным противодействием.

Крах последовал за решением Amazon в январе 2024 года отказаться от сделки по приобретению iRobot за 1,7 миллиарда долларов после 18 месяцев расследования со стороны FTC и европейских регуляторов. В этом откровенном разговоре Энгл размышляет о том, что он описывает как крайне разочаровывающий процесс, о пугающем сигнале, который это посылает предпринимателям, и о своей решимости двигаться дальше с новым предприятием в сфере потребительской робототехники.

Это интервью было отредактировано для краткости и ясности.

TC: Вы назвали банкротство «избежимым» и «трагедией для потребителей». Расскажите, что, по вашему мнению, регуляторы сделали неправильно, заблокировав сделку с Amazon.

CA: Думаю, здесь есть важный урок о роли FTC и Европейской комиссии. Их цель, конечно, — предотвратить злоупотребления, которые могут возникнуть при монополиях, и защитить выбор потребителей и инновации.

Произошло то, что iRobot и Amazon объединились с явной целью создать больше инноваций, больше выбора для потребителей, в то время как траектория iRobot, честно говоря, уже отличалась от той, что была несколько лет назад. В ЕС у нас была доля рынка 12% [но она] снижалась, а главный конкурент был на рынке всего три года, что практически определяет живой и динамичный рынок. В США доля рынка iRobot была выше, но также снижалась, и появлялись новые конкуренты, привносящие внешние инновации на рынок.

Это должно было быть очевидным решением. Это должно было занять три-четыре недели расследования. Вместо этого это затянулось на полтора года, что крайне негативно сказалось на возможности управлять компанией и в итоге привело к блокировке сделки.

Как выглядел этот 18-месячный процесс на практике? Что от вас требовали?

Количество потраченных денег и времени невозможно описать. Я бы не удивился, если было создано и передано более 100 000 документов. iRobot вложила значительную часть своей прибыли в выполнение требований, связанных с этой сделкой. Amazon пришлось вложить в разы больше. Была целая команда — как внутренних, так и внешних сотрудников, юристов и экономистов, которые пытались всеми возможными способами — потому что казалось, что наш месседж не слышат — доказать, что эта сделка не приведет к монополии.

В течение 18 месяцев ежедневно велась работа по этому вопросу. Возможно, самое показательное — когда я давал показания в рамках допроса, у меня была возможность пройтись по коридорам FTC. На дверях у экзаменаторов были распечатки заблокированных сделок, как трофеи.

Трофеи?

Для меня, как для предпринимателя, который начал всё это буквально в своей гостиной и шесть с половиной лет жил без уверенности, что хватит денег на зарплату, а потом всё-таки добился успеха, это казалось неправильным. Вот агентство, чья заявленная миссия — защищать интересы потребителей и помогать экономике США, празднует как победу каждый раз, когда они блокируют M&A, хотя именно это зачастую является основным драйвером создания стоимости в инновационной экономике.

Я шел на этот допрос в поисках союзника. Типа: «Вот мы, мы явно не в сильной позиции, и вот отличная возможность для нас. Вы рады за нас?» Может, это просто моя наивность, но такой реакции я не получил. Было: «Почему мы вообще должны им это разрешить?» Потому что это хорошо для потребителя — потому что это ускорит инновации.

Как вы думаете, как этот случай изменит расчеты для основателей стартапов, которые рассматривают продажу как стратегию выхода? Мы живем в мире, где американские технологические компании не могут масштабироваться через M&A?

Риск оказывает сдерживающее воздействие. Если вы предприниматель, ваш единственный вариант — надеяться, что это не повторится. Причина, по которой мы с вами разговариваем, — я надеюсь, что мои слова сделают это менее вероятным в будущем.

Я основал новую компанию, и мой взгляд на стратегию выхода и даже на стратегию коммерциализации изменился из-за опыта в iRobot. Как иначе? Этот прецедент создает риск повторения, и только через положительный опыт мы можем снизить тревожность, что выходы, на которые я рассчитываю — или как венчурный инвестор, в которые я инвестирую, предполагая, что они произойдут — действительно состоятся. Этот риск учитывается в готовности инвестировать, в оценке сделок и в темпах создания новых компаний.

Трудно сказать, насколько процентов стало меньше предпринимательских начинаний или выходов из-за этого сдерживающего сигнала, но это точно не помогло. Предпринимателям нужна любая поддержка, которую страна может дать. Это трудный путь. Когда всё получается, это должно быть праздником. FTC существует как предохранитель от реальных примеров перегибов. Я сторонник системы сдержек и противовесов. Но когда баланс нарушается, страдает вся страна.

Давайте поговорим о пути iRobot. Roomba появилась только через 12 лет после основания компании. Расскажите о тех первых днях.

iRobot — это была группа людей в академической лаборатории, которые говорили: «Нам обещали роботов. Где роботы?» Если меня злит, что у меня нет обещанных роботов, я должен что-то с этим сделать. Если не мы, то кто? Если не сейчас, то когда?

Один из сооснователей, мой профессор Род Брукс, разработал ИИ-технологию, позволившую внедрять машинный интеллект в недорогие роботы. Миссия компании была — создавать крутые вещи, делать отличный продукт, получать удовольствие, зарабатывать деньги и менять мир.

Первый бизнес-план был: «частная миссия на Луну, продать права на фильм». Мы, возможно, были первой компанией, которой это не удалось. Но разработанная нами технология была использована в миссии Mars Pathfinder — мое имя на Марсе. Мы строили роботов, которые работали в Мексиканском заливе после катастрофы Deepwater Horizon. Мы создали PackBot — первого робота, когда-либо использованного в боевой миссии для армии США, который работал в пещерах Афганистана и стал основным способом обезвреживания самодельных взрывных устройств. Мы получали открытки: «Сегодня вы спасли мне жизнь».

Когда произошла катастрофа на Фукусиме, мы пожертвовали Японии роботов на полмиллиона долларов. Мы отправили шестерых сотрудников для обучения персонала Tokyo Electric Power Company. Эти роботы первыми вошли внутрь реактора, составили карту уровней радиации и нашли маршрут, по которому сотрудник мог забежать, добраться до пульта управления, поработать полторы минуты, выбежать обратно и получить только пожизненную дозу радиации. Нам приписывают заслугу в обеспечении остановки реактора.

А потом, на 12-м году, Roomba?

У меня была команда, работавшая над игрушками, и один из ребят сказал: «Колин, думаю, пришло время. Мы наконец можем сделать пылесос». Я ответил: «Окей, вот $15 000. Две недели. Посмотрим, что получится». Через две недели они вернулись и сказали: «Эй, неплохо. Может, в этом что-то есть». Мы наскребли немного денег [на производство]. Через полтора года я убедил совет директоров, что мы можем сделать 10 000 таких роботов, и мы их запустили.

На самом деле именно СМИ подхватили эту историю. У нас не было денег на маркетинг. Журналисты были заинтригованы, потому что мы делали интересные и реальные вещи, и они не могли поверить, что робот-пылесос может быть настоящим. [Реакция была:] «Боже мой, это действительно работает». За первые три месяца мы продали 70 000 роботов. А на следующий год чуть не обанкротились.

Потому что не справились со спросом?

Потому что мы ошиблись. Пресса вызвала огромный первоначальный спрос — 70 000 роботов. Поэтому на следующий год мы решили сделать в четыре раза больше. Мы произвели 300 000 роботов. Даже сняли телевизионную рекламу, но мы были просто инженерами, поэтому она полностью провалилась. После Cyber Monday у нас на складе осталось 250 000 роботов, и мы думали: «Боже мой, это конец света».

Потом случилось хорошее. Парень, управлявший нашим сайтом, спросил: «Почему вчера продажи выросли в четыре раза?» Мы ничего не делали. Оказалось, Pepsi начала показывать рекламу с Дэйвом Шапеллом. Он заходит в красивый дом, берет чипс, и появляется Roomba. Он говорит: «Пылесос!» Бросает чипс, пылесос его съедает, а потом гонится за ним. Его штаны срываются. Он встает в боксёрах. Появляется красивая женщина, и он говорит: «Ваш пылесос съел мои штаны». Мы продали 250 000 роботов за две недели и поняли, что ничего не знаем о маркетинге.

Вау! Вы не знали, что Pepsi использует ваш продукт в рекламе?

Понятия не имели. Это было дико. Ты стараешься делать добро так долго, получаешь по лицу столько раз, а потом иногда случается что-то хорошее. Можно сказать, что благодаря этому безумному моменту у нас есть роботы. Когда думаешь, насколько хрупок этот путь — коты, катающиеся на Roomba, были большой частью нашего успеха. Это имеет смысл? Нет, совсем нет. Но мы точно не ожидали десятков миллиардов просмотров видео с котами на Roomba.

В какой-то момент вы увидели, что китайские конкуренты, такие как Roborock и Ecovacs, внедряют навигацию на базе лидаров за годы до iRobot. Почему вы так долго придерживались навигации на основе зрения?

Мы сознательно не ставили лазеры на робота. У нас была эта технология десятилетия назад, потому что это тупиковая ветвь. По моей стратегической инициативе мы инвестировали каждую копейку в навигацию и систему понимания ситуации на основе зрения. Ваш Tesla не имеет лазера. Всё основано на зрении. По крайней мере, Илон со мной согласен.

Наш стратегический план заключался в том, чтобы Roomba была гораздо больше, чем просто пылесос для дома. Для этого ей нужно больше понимать. Лазеры — это не передовая технология, они существуют десятилетиями. Это временное решение для части задач, которые должен решать домашний робот. Лазер никогда не скажет вам, действительно ли вы убрали пол или нет.

Это абсолютно правда, что китайская конкуренция приходила с более низкими ценами. Мы опоздали с созданием робота «два в одном» — мы считали, что разделение мойки и пылесоса даст лучший пользовательский опыт. Клиенты проголосовали, что мы ошибались, и это нормально. Мы, безусловно, были первыми в автоэвакуации, первыми в навигации. Также нас, что важно, не пустили на китайский рынок, который является крупнейшим рынком потребительской робототехники в мире. Это не помогло.

Какие уроки из опыта iRobot вы бы дали другим предпринимателям в робототехнике?

Первое, что я говорю всем предпринимателям в робототехнике: убедитесь, что вы понимаете свой рынок, чтобы создавать что-то, что приносит больше пользы, чем стоит производство. Роботы настолько захватывающие, настолько привлекательные, что очень легко убедить себя, что вы делаете что-то, что изменит мир, если бы только потребители были достаточно умны, чтобы это понять. Это довольно сложное уравнение.

Технологии в робототехнике часто опережают бизнес-планы, которые могут их использовать. Одна из ловушек — воспринимать робототехнику как вещь, а не как набор инструментов. Как только вы говорите: «Я собираюсь построить робота» и начинаете строить гуманоидов — вы действительно это делаете, потому что понимаете проблему, которую хотите решить, или просто влюблены в свою идею?

Когда я начинал iRobot, считалось, что роботы будут пылесосить полы, строя гуманоидов, толкающих вертикальные пылесосы. Когда мы впервые сделали Roomba, мы спрашивали людей: «Это робот?» Люди отвечали: «Нет, это не робот. У робота должны быть руки, ноги и голова». Но Roomba тогда стоила в 10 000 раз дешевле, чем гуманоид с вертикальным пылесосом.

Задача предпринимательства — пробиться сквозь романтику и возможности, влюбиться в свою технологию и дойти до применения, которое вы хотите решить. Поймите своего потребителя, поймите проблему, которую вы хотите решить — потому что это сложно, робототехника дорога и требует много энергии, чтобы сделать всё правильно.

Вы упомянули, что основали новую компанию. Что вы можете о ней рассказать?

Мы работаем в режиме stealth, но я дам вам намёк. Это продукт для потребителей. Мы действительно смотрим на то, что большинство задач, которые могут решать роботы, требуют взаимодействия с другими людьми. Так как же создать робота, обладающего достаточной эмоциональной сложностью — не на уровне человека, но достаточно — чтобы стать устойчивым со-персонажем, который будет иметь смысл со временем и использовать это для приложений, связанных со здоровьем и благополучием?

Это будет потрясающе. Я очень этим вдохновлен. Это дало мне энтузиазм и энергию использовать этот новый набор инструментов и продолжить свой путь по созданию роботов, которые нам обещали. Я на самом деле не сильно изменился с тех пор, как был аспирантом и говорил: «Боже мой, нам обещали роботов, а у меня до сих пор нет тех, которые я хочу». Я потратил 30 лет на создание лучшего в мире робота для уборки пола, а теперь у меня есть шанс заняться чем-то другим.

Больше из этого интервью с Энглом, включая его мнение о том, будут ли когда-либо работать гуманоидные роботы, слушайте в подкасте TechCrunch StrictlyVC Download — новые эпизоды выходят каждый вторник, а полная версия беседы будет доступна скоро.